"Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade exagerada, podem parecer falsas", diz consultora
Já diz o dito popular que um sorriso abre portas, mas, sorrir demais, segundo alertam os especialistas, pode passar uma imagem negativa, de falsidade, e acabar prejudicando a evolução profissional dentro da empresa.
“Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade de forma exagerada podem passar uma imagem de falsidade”, diz a consultora de planejamento de carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.
Outra atitude tida como positiva, mas que, se for exagerada, pode acabar impactando de forma negativa os profissionais é o excesso de proatividade, que pode levar as pessoas a enxergarem este profissional como intrometido.
“Ser resiliente e proativo demais, querer saber de tudo, participar de tudo o que acontece na empresa, além de dar uma impressão negativa, pode fazer com que o profissional acabe deixando de lado as obrigações pelas quais ele é de fato responsável, o que torna o comportamento prejudicial para a carreira”, explica a consultora em carreira da De Bernt Entschev Human Capital, Gizelle Marques.
Jacob Wackerhausen/ iStockPhoto
"Pessoas que ficam sorrindo o tempo todo e demonstrando disponibilidade exagerada,
podem parecer falsas", diz consultora
Extremos
Ainda segundo Gizelle, qualquer comportamento extremo é prejudicial para a evolução da carreira. Assim, quem sempre coloca o trabalho em primeiro lugar, como aqueles que nunca abrem exceções na vida particular para resolver questões profissionais, são mal vistos por gestores e líderes.
Neste sentido também, de exageros, ela destaca a excessiva resistência ao novo e a busca interminável por feedbacks.
“Na tentativa de acertar, de conseguir uma melhor colocação na empresa, as pessoas acabam exacerbando comportamento. Há aqueles que buscam o tempo todo por feedback, que querem sempre saber qual é o próximo passo para chegarem a outro patamar, por exemplo. Tais atitudes podem demonstrar ambição exagerada, impaciência para cumprir as etapas da evolução da carreira”.
Outras atitudes
Além das ações positivas, que, quando exageradas, tornam-se negativas, Karla lembra ainda das atitudes que sempre são tidas como negativas e acabam contando pontos a menos para o profissional:
Comprometer-se e não cumprir;
Falar mal de antigos chefes e empresas;
Não saber ouvir a opinião de terceiros;
Não saber lidar com críticas;
Querer aparecer mais que os outros membros da equipe;
Ser inflexivo e agressivo;
Ser centralizador;
Não cuidar da aparência pessoal;
Mostrar-se inseguro, desinteressado e não saber olhar a empresa como um todo.
Além da empresa
As especialistas lembram ainda que é um erro focar-se somente no emprego atual, esquecendo-se da empregabilidade. De acordo com elas, é preciso prestar atenção ao mercado e procurar se atualizar, para não sabotar a própria carreira.
Neste sentido, lembram, é essencial manter o networking, sendo um erro demonstrar-se preconceituoso, não sustentar as amizades e mostrar-se interesseiro, procurando as pessoas apenas quando precisa de algo.
segunda-feira, 20 de junho de 2011
sexta-feira, 10 de junho de 2011
Sufocar sentimentos pode prejudicar carreira, dizem especialistas
Por: Camila F. de Mendonça
Separar o pessoal do profissional nem sempre é fácil. Muitas vezes, o que dificulta essa transição é a questão emotiva. Deixar determinadas emoções em casa para ir ao trabalho é a solução que muitos profissionais encontram no sentido de melhorar a performance, pois muitos sentimentos acabam prejudicando os resultados.
Contudo, encontrar alguém que conseguiu de fato sufocar o que sente e chegar ao trabalho como se fosse outra pessoa é tão mais difícil quanto distinguir emoções. “Os sentimentos estão dentro da gente. Sentimos o tempo todo. Não dá para dizer que somos uma pessoa no trabalho e outra em casa”, afirma o gerente de Projetos em Desenvolvimento de Pessoas do Idort-SP, Danilo Afonso.
Sufocar emoções pode ser tão danoso para o trabalho quanto se pensa, como explica a psicóloga Clarice Barbosa. “Uma pessoa que sufoca o que sente tende a ter dificuldades de comunicação, de impor limites e tende a ficar sempre ressentida e se torna uma pessoa mais passiva”. Além desses danos, o fato de tentar ser uma pessoa em casa e outra no trabalho em termos emotivos pode evitar que o profissional se atente a pontos importantes sobre si mesmo. “As emoções são pistas para nos conhecermos”.
Embora seja difícil sufocar o que sentimos, estar atento às emoções de maneira a buscar um equilíbrio é ponto importante para não prejudicar a carreira. E para isso, é possível estimular sentimentos que ajudam no trabalho e equilibrar aqueles que podem prejudicá-lo. “Não podemos negligenciar o que sentimos”, reforça Danilo Afonso.
Barreiras emocionais e emoções estimulantes
Às emoções que podem prejudicar os resultados Clarice chama de barreiras emocionais. “Esses bloqueios emocionais impedem o crescimento, fazem com que o profissional tenha a tendência de colocar a culpa de seus fracassos no chefe ou na empresa”.
Sentimentos como raiva, ódio, inveja, tristeza e ansiedade são os que podem mais prejudicar a carreira – o que não significa que eles devem ser sufocados. “Até emoções que podem ser vistas como negativas podem ajudar de alguma forma. A raiva, por exemplo, se bem canalizada, pode nos estimular a agir”, explica a psicóloga.
No caso da tristeza e da ansiedade, elas são danosas quando excessivas. Nesses casos, é preciso um equilíbrio emocional bem apurado, para que esses sentimentos não prejudiquem o trabalho. Já o ódio e a inveja, para a psicóloga, podem ser considerados os sentimentos que mais barram o desenvolvimento da pessoa tanto na vida profissional como na pessoal.
“O ódio estimula a vingança e a inveja faz com que a pessoa esteja sempre planejando uma maneira de boicotar aquele colega que se destaca. Os dois sentimentos fazem a pessoa perder tempo pensando no outro e não nela”, explica Clarice.
No sentido contrário, emoções como amor, compaixão, felicidade e generosidade podem estimular o profissional. Primeiro porque, de maneira geral, elas despertam mais cuidado na execução das tarefas. Depois, porque deixam as pessoas mais suscetíveis para trabalhar em grupo. “Elas se atentam mais ao outro”, afirma Clarice.
Rumo ao equilíbrio
Se sufocar sentimentos pode não ser a melhor saída, como buscar o equilíbrio emocional a ponto de tornar a vida no trabalho mais produtiva? “No ambiente de trabalho, vamos sentir tudo. A questão não é o que você sente, mas o quanto você vai alimentar esses sentimentos”, afirma Danilo Afonso, do Idort-SP. “É preciso buscar a coesão em meio à divisão”.
Para tanto, o profissional precisa investir no autoconhecimento, pois sentimentos que dominam a ação podem levar a uma visível perda de produtividade. “Você acaba gastando muita energia pensando no problema”, considera o especialista.
Nesse autoconhecimento, o profissional precisa fazer perguntas como: você gosta do que faz? Você tem paixão pelo que faz? “O autoconhecimento ajuda a nos direcionar e a descobrir o que é a sua paixão. Quando você tem prazer pelo que faz, o trabalho lhe envolve de tal maneira, que você não pensa nos problemas”.
Separar o pessoal do profissional nem sempre é fácil. Muitas vezes, o que dificulta essa transição é a questão emotiva. Deixar determinadas emoções em casa para ir ao trabalho é a solução que muitos profissionais encontram no sentido de melhorar a performance, pois muitos sentimentos acabam prejudicando os resultados.
Contudo, encontrar alguém que conseguiu de fato sufocar o que sente e chegar ao trabalho como se fosse outra pessoa é tão mais difícil quanto distinguir emoções. “Os sentimentos estão dentro da gente. Sentimos o tempo todo. Não dá para dizer que somos uma pessoa no trabalho e outra em casa”, afirma o gerente de Projetos em Desenvolvimento de Pessoas do Idort-SP, Danilo Afonso.
Sufocar emoções pode ser tão danoso para o trabalho quanto se pensa, como explica a psicóloga Clarice Barbosa. “Uma pessoa que sufoca o que sente tende a ter dificuldades de comunicação, de impor limites e tende a ficar sempre ressentida e se torna uma pessoa mais passiva”. Além desses danos, o fato de tentar ser uma pessoa em casa e outra no trabalho em termos emotivos pode evitar que o profissional se atente a pontos importantes sobre si mesmo. “As emoções são pistas para nos conhecermos”.
Embora seja difícil sufocar o que sentimos, estar atento às emoções de maneira a buscar um equilíbrio é ponto importante para não prejudicar a carreira. E para isso, é possível estimular sentimentos que ajudam no trabalho e equilibrar aqueles que podem prejudicá-lo. “Não podemos negligenciar o que sentimos”, reforça Danilo Afonso.
Barreiras emocionais e emoções estimulantes
Às emoções que podem prejudicar os resultados Clarice chama de barreiras emocionais. “Esses bloqueios emocionais impedem o crescimento, fazem com que o profissional tenha a tendência de colocar a culpa de seus fracassos no chefe ou na empresa”.
Sentimentos como raiva, ódio, inveja, tristeza e ansiedade são os que podem mais prejudicar a carreira – o que não significa que eles devem ser sufocados. “Até emoções que podem ser vistas como negativas podem ajudar de alguma forma. A raiva, por exemplo, se bem canalizada, pode nos estimular a agir”, explica a psicóloga.
No caso da tristeza e da ansiedade, elas são danosas quando excessivas. Nesses casos, é preciso um equilíbrio emocional bem apurado, para que esses sentimentos não prejudiquem o trabalho. Já o ódio e a inveja, para a psicóloga, podem ser considerados os sentimentos que mais barram o desenvolvimento da pessoa tanto na vida profissional como na pessoal.
“O ódio estimula a vingança e a inveja faz com que a pessoa esteja sempre planejando uma maneira de boicotar aquele colega que se destaca. Os dois sentimentos fazem a pessoa perder tempo pensando no outro e não nela”, explica Clarice.
No sentido contrário, emoções como amor, compaixão, felicidade e generosidade podem estimular o profissional. Primeiro porque, de maneira geral, elas despertam mais cuidado na execução das tarefas. Depois, porque deixam as pessoas mais suscetíveis para trabalhar em grupo. “Elas se atentam mais ao outro”, afirma Clarice.
Rumo ao equilíbrio
Se sufocar sentimentos pode não ser a melhor saída, como buscar o equilíbrio emocional a ponto de tornar a vida no trabalho mais produtiva? “No ambiente de trabalho, vamos sentir tudo. A questão não é o que você sente, mas o quanto você vai alimentar esses sentimentos”, afirma Danilo Afonso, do Idort-SP. “É preciso buscar a coesão em meio à divisão”.
Para tanto, o profissional precisa investir no autoconhecimento, pois sentimentos que dominam a ação podem levar a uma visível perda de produtividade. “Você acaba gastando muita energia pensando no problema”, considera o especialista.
Nesse autoconhecimento, o profissional precisa fazer perguntas como: você gosta do que faz? Você tem paixão pelo que faz? “O autoconhecimento ajuda a nos direcionar e a descobrir o que é a sua paixão. Quando você tem prazer pelo que faz, o trabalho lhe envolve de tal maneira, que você não pensa nos problemas”.
terça-feira, 7 de junho de 2011
Ambiente de trabalho - sua segunda casa
Uma rápida descrição de algumas praticas no ambiente de trabalho.
Por Yuri Carneiro
Hoje venho para falar de algo que sempre influenciou e muito na qualidade do meu trabalho: O Ambiente de trabalho.
Começo dando honras à primeira coisa que me vem na cabeça quando eu penso em ambiente: No site Cogumelo Louco podemos ter uma ideia do ambiente em que os contratados pelo Facebook trabalham.
Renato Grinberg, diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br, em entrevista para a editora abril, cita os 10 principais erros no ambiente de trabalho, e agora eu em seguida faço uns comentarios:
1- Chegar atrasado (só quem já foi vítima sabe: deixe que se torne rotineiro, e fica difícil de tirar a fama de "atrasão", seja cinco minutos ou cinco horas.)
2- Mentir (em casos de entrevista como se faz? Ele não deixou claro, mas convenhamos que uma mentira, seja ela com qual intuito for, causa serios estragos na sua imagem.)
3- Não respeitar hierarquia (se reportar à Fulano porque parece mais experiente, mesmo sendo de um cargo inferior, ou então pular todos os superiores intermediarios e se reportar diretamente ao diretor nunca foi e nunca será uma atitude que lhe renderá amigos.)
4- Pouca flexibilidade (Todos temos problemas, mas da mesma forma que não gostamos de levar problemas do trabalho para casa, podemos evitar levar os de casa para o trabalho não?)
5- Uso abusivo da internet e redes de relacionamento (Vivemos em um mundo que esta conectado a todo segundo, mas quando o limite do uso da internet é ultrapassado e começa a interferir na produtividade...)
6- Conversas paralelas durante o expediente (Ninguem é uma máquina que fica calada o tempo todo somente trabalhando, mas convenhamos... Quem conseguiria trabalhar com o colega ao lado gritando para uma outra pessoa como que foi o seu último final de semana? Não dá né?)
7- Usar o telefone da empresa para conversas pessoais (Uma coisa que deveria ser regra para toda empresa: O que é da empresa somente para serviços da empresa, e o que é pessoal somente de uso pessoal. Acho que isso ja reduziria muitos problemas nesse tópico)
8- Brincar fora de hora (Contar uma piadinha rimando com o crescimento da empresa na reunião de definição de metas anual da empresa não é boa idéia... Atrapalha o rumo e o foco da conversa.)
9- Não saber trabalhar em equipe (Prender serviço, não ensinar parte do serviço para o colega, dificultar a comunicação entre membros da equipe... É preciso ver a empresa como um todo. Sem comunicação, hoje em dia não há trabalho de qualidade.)
10- Não respeitar os colegas de trabalho (Vamos imaginar a seguinte situação: O dia tem 24 horas. Trabalha em média 8 horas. Somando o tempo de ida e vinda do trabalho o tempo em que voce levanta e se arruma, 11 horas. Supondo que voce durma 8 horas, resta a voce 5 horas vagas no seu dia mais ou menos. Imagine que a pessoa que vive com voce te desrespeite... Chato não? agora imagine isso no seu trabalho, que querendo ou não é onde voce passa mais tempo?)
Visto isso, me sinto na obrigação de dizer que esses não são os unicos fatores que interferem no ambiente de trabalho. Um ambiente bem iluminado, arejado, com algumas plantas e pessoas animadas e motivadas também faz a diferença.
Poucas pessoas tem ideia do poder destrutivo que uma pessoa de mau humor tem em um ambiente, assim como a motivação que alguem de bem com a vida e satisfeita com o trabalho pode irradiar.
Não precisamos ter um ambiente "estilo Facebook" em cada empresa, mas garanto que pode-se sim deixar qualquer ambiente mais agradável, mesmo ele sendo empresarial. Aqui segue-se um otimo exemplo.
Deixo aqui para finalizar, a minha lista de práticas que podem ajudar a tornar o seu ambiente de trabalho mais agradável, e todas as atitudes dependem somente de você! Funcionou comigo, espero que funcione com voce tambem.
1- Adiante o seu relógio 13 minutos. (pequenos atrasos sempre ocorrem, antecipe-se, e se for se atrasar invariavelmente, ligue para a empresa avisando.)
2- Sempre, sempre mantenha uma relação boa com o seu superior direto, e informe a ele dos seus objetivos a curto e longo prazo. (Sempre que tiver que mudar, informe novamente. Seja por email ou conversa informal, pois assim ele poderá te ajudar na conquista dos seus objetivos.)
3- Mantenha o uso de internet e redes sociais somente na hora do almoço ou intervalos, e deixe as "entradas periodicas" durante o expediente para os sites de informação. (caso não aguente e queira entrar em redes sociais, faça de preferencia do seu celular pessoal.)
4- Se precisar falar com alguem de contato pessoal, prefira mandar SMS. (Pois não incomoda os outros, demora menos tempo, o assunto é tratado mais diretamente, é mais barato e de quebra voce ainda mantem sigilo do seu assunto. Quer coisa melhor? Só não faça essa pratica virar um bate-papo...)
5- Dê sempre Feedback positivo para todas as atividades. (Quem não gosta de receber elogio? Quem não se sente renovado após uma sessão de incentivo? Todos erramos e temos que aceitar que outros errem também, mas do que adianta criticar? Reconheça os pontos fortes da pessoa, e procure canalizar esses mesmos pontos para uma atitude que impeça uma repetição do erro.)
6- Seja transparente. (Se der pra fazer, faça. Se não der, não tenha vergonha de admitir que não consegue, ou de pedir ajuda.)
7- Faça pausas regulares. (Tipo de uma em uma hora. Tome um cafezinho, dê uma conferida no mural de anúncios da empresa, só não fique de conversa pelos corredores.)
8- Cumprimente a todos, sempre. (Desde a sua chegada na empresa, até a hora de ir embora. É muito incômodo olhar para alguem, saber que aquela pessoa está trabalhando ao seu lado todos os dias, e nunca lhe dirigir a palavra.)
9- Evite fofocas. (Procure nao comentar sobre outras pessoas no trabalho. Se vierem comentar de alguem para voce, troque de assunto rapidamente, mas sem ser grosso, apenas demonstre interesse por um outro assunto.)
10- Hora de ficar em casa é hora de ficar em casa. (Não adianta levar trabalho para casa. Acontecem uma serie de coisas que voce não tera o mesmo rendimento, e só vai levar mais cansaço para o dia seguinte. Passar horas agradáveis com a família e amigos ajuda e muito no próprio trabalho, acredite.)
Sei que existem muitas outras atitudes que poderiam ser ditas, mas essas são as principais que eu procuro por em pratica.
Redes sociais e o ambiente de trabalho
Bom senso, ética e respeito continuam sendo os pontos de equilíbrio para o uso consciente das redes sociais nas empresas
Fonte: Portal HSM
Descrição: http://www.hsm.com.br/sites/default/files/imagecache/conteudo_interno/d1_23.jpgA utilização dos benefícios trazidos pelas redes sociais pode provocar direta repercussão no ambiente de trabalho. Se positiva a repercussão, muito que bem. Se negativa, tanto o empregado que postou determinada informação como o empregador estão sujeitos à responsabilidade civil, penal e trabalhista.
Em nosso país não há legislação específica que exerça controle sobre o conteúdo publicado em redes sociais, aplicando-se a legislação comum.
Por exemplo, o fato de um empregado publicar em rede social à qual pertence informações cujo caráter venha a causar prejuízos ao empregador, tais como a perda de clientes, a não efetivação de um determinado negócio ou veto para participar de uma concorrência pública, serão aplicadas as leis comuns.
Assim, ainda dentro de nossos exemplos, se o empregado postou em rede social uma mensagem caluniosa, poderá responder civilmente pela reparação do dano, poderá responder criminalmente pelo delito e ter o contrato de trabalho rescindido por justa causa, aplicando-se, respectivamente, o Código Civil, o Código Penal e a Consolidação das Leis do Trabalho.
As necessidades do trabalho nem sempre são compatíveis com acessos às redes sociais durante a jornada e o empregador tem o poder de fiscalização – inclusive bloqueando o acesso nos computadores – mas não tem o condão de impedir que o empregador as acesse de sua casa, de uma lanhouse ou até mesmo de seu aparelho de telefone celular.
Entre o rol de poder de gerência do empregador está a fiscalização – no horário de trabalho e por meio dos equipamentos de trabalho – dos sites acessados pelos empregados. Inclusive, por exemplo analógico, já é pacífico perante o Tribunal Superior do Trabalho que o mau uso do e-mail corporativo habilita a demissão por justa causa. Em síntese, tratando-se o computador de um instrumento de trabalho, nada impede que o empregador bloqueie o acesso a determinadas páginas eletrônicas.
Importante salientar que, pode sim o empregador regrar o acesso às redes sociais no ambiente de trabalho, mas o poder de gerência não extravasa este limite. Perceba-se: o empregador pode determinar a utilização de uniforme, mas não pode impedir que na foto postada em seu perfil particular esta mesma pessoa esteja trajando roupas mínimas – há de se ter cautela quanto ao exercício do poder de gerência, mas o empregado também há de ser igualmente cauto com sua conduta em seu cotidiano.
O empregador pode e deve exigir de seus empregados um comportamento adequado tanto no mundo real como no virtual. Se de um lado o empregador pode exercer o poder de gerência, impedindo, limitando e/ou fiscalizando o acesso de seus empregados às redes sociais e à internet como um todo, de outro lado a tecnologia está à disposição e deve ser empregada em toda a sua dimensão, prestando-se como verdadeiro instrumento facilitador da informação. Como então buscar o equilíbrio? A resposta é fácil: Ética! Respeito! Bom senso!
O comportamento de qualquer pessoa deve ser igual, em qualquer momento e situação; o fato de haver um perfil eletrônico não significa haver outra pessoa, mas apenas um meio por intermédio do qual ela se manifestará, encontrará outras pessoas e se relacionará.
A má ação do empregado no mundo virtual se compara e equivale àquela realizada no mundo tangível. Ofender o empregador por intermédio de um poste é tão grave quanto ofendê-lo durante uma reunião e – quiçá – até mais grave em razão da publicidade.
Por conseguinte, a conduta do empregado pode constituir justa causa para a rescisão do contrato de trabalho, conforme artigo 482 da CLT, na hipótese da publicação constituir ato de improbidade, incontinência de conduta ou mau procedimento, violação de segredo de empresa, ato lesivo da honra ou à boa fama praticada contra colegas e/ou superiores hierárquicos.
Ainda, se o empregador estabelecer procedimentos no sentido de traçar a conduta dos empregados frente às publicações em redes sociais de assuntos relacionados a ele ou à empresa e, mesmo assim, o empregado desrespeitar o que foi estabelecido, pode restar caracterizada causa para demissão.
Para evitar problemas desta natureza, algumas empresas têm orientado seus empregados, alertando-os sobre a responsabilidade que cada qual conserva e, sobretudo, sobre a consequência que posts prejudiciais podem acarretar.
Este é o melhor caminho, orientar, conscientizar e alertar os empregados. O estabelecimento de procedimentos, somado à iniciativa de estratégias de conscientização, é sim eficaz no sentido de evitar problemas relacionados à publicação de assuntos relacionados ao empregador em redes sociais. Ainda não há nenhum estudo científico que possa subsidiar estatisticamente esta afirmação, mas a experiência tem nos mostrado que ações internas neste sentido trazem bons resultados.
Os empregados permanecerão atentos se as empresas, além de estabelecer regras, promoverem constantes ações no sentido de conscientizá-los. Contudo, independentemente de tais ações, cabe a cada empregado ter postura profissional madura e adequada, sabendo que integra a empresa na qual trabalha e tutelando para que seu nome seja, sempre, preservado.
Em conclusão, o empregado deve portar-se nas redes sociais com o mesmo zelo sob o qual se mantém no ambiente de trabalho, pois no mundo virtual o meio pode ser diverso, mas as ações e consequências são as mesmas do mundo real.
Fernando Borges Vieira (Sócio Sênior do Manhães Moreira Advogados Associados e responsável pela coordenação de equipe que atua na Área Trabalhista)
Fonte: Portal HSM
Descrição: http://www.hsm.com.br/sites/default/files/imagecache/conteudo_interno/d1_23.jpgA utilização dos benefícios trazidos pelas redes sociais pode provocar direta repercussão no ambiente de trabalho. Se positiva a repercussão, muito que bem. Se negativa, tanto o empregado que postou determinada informação como o empregador estão sujeitos à responsabilidade civil, penal e trabalhista.
Em nosso país não há legislação específica que exerça controle sobre o conteúdo publicado em redes sociais, aplicando-se a legislação comum.
Por exemplo, o fato de um empregado publicar em rede social à qual pertence informações cujo caráter venha a causar prejuízos ao empregador, tais como a perda de clientes, a não efetivação de um determinado negócio ou veto para participar de uma concorrência pública, serão aplicadas as leis comuns.
Assim, ainda dentro de nossos exemplos, se o empregado postou em rede social uma mensagem caluniosa, poderá responder civilmente pela reparação do dano, poderá responder criminalmente pelo delito e ter o contrato de trabalho rescindido por justa causa, aplicando-se, respectivamente, o Código Civil, o Código Penal e a Consolidação das Leis do Trabalho.
As necessidades do trabalho nem sempre são compatíveis com acessos às redes sociais durante a jornada e o empregador tem o poder de fiscalização – inclusive bloqueando o acesso nos computadores – mas não tem o condão de impedir que o empregador as acesse de sua casa, de uma lanhouse ou até mesmo de seu aparelho de telefone celular.
Entre o rol de poder de gerência do empregador está a fiscalização – no horário de trabalho e por meio dos equipamentos de trabalho – dos sites acessados pelos empregados. Inclusive, por exemplo analógico, já é pacífico perante o Tribunal Superior do Trabalho que o mau uso do e-mail corporativo habilita a demissão por justa causa. Em síntese, tratando-se o computador de um instrumento de trabalho, nada impede que o empregador bloqueie o acesso a determinadas páginas eletrônicas.
Importante salientar que, pode sim o empregador regrar o acesso às redes sociais no ambiente de trabalho, mas o poder de gerência não extravasa este limite. Perceba-se: o empregador pode determinar a utilização de uniforme, mas não pode impedir que na foto postada em seu perfil particular esta mesma pessoa esteja trajando roupas mínimas – há de se ter cautela quanto ao exercício do poder de gerência, mas o empregado também há de ser igualmente cauto com sua conduta em seu cotidiano.
O empregador pode e deve exigir de seus empregados um comportamento adequado tanto no mundo real como no virtual. Se de um lado o empregador pode exercer o poder de gerência, impedindo, limitando e/ou fiscalizando o acesso de seus empregados às redes sociais e à internet como um todo, de outro lado a tecnologia está à disposição e deve ser empregada em toda a sua dimensão, prestando-se como verdadeiro instrumento facilitador da informação. Como então buscar o equilíbrio? A resposta é fácil: Ética! Respeito! Bom senso!
O comportamento de qualquer pessoa deve ser igual, em qualquer momento e situação; o fato de haver um perfil eletrônico não significa haver outra pessoa, mas apenas um meio por intermédio do qual ela se manifestará, encontrará outras pessoas e se relacionará.
A má ação do empregado no mundo virtual se compara e equivale àquela realizada no mundo tangível. Ofender o empregador por intermédio de um poste é tão grave quanto ofendê-lo durante uma reunião e – quiçá – até mais grave em razão da publicidade.
Por conseguinte, a conduta do empregado pode constituir justa causa para a rescisão do contrato de trabalho, conforme artigo 482 da CLT, na hipótese da publicação constituir ato de improbidade, incontinência de conduta ou mau procedimento, violação de segredo de empresa, ato lesivo da honra ou à boa fama praticada contra colegas e/ou superiores hierárquicos.
Ainda, se o empregador estabelecer procedimentos no sentido de traçar a conduta dos empregados frente às publicações em redes sociais de assuntos relacionados a ele ou à empresa e, mesmo assim, o empregado desrespeitar o que foi estabelecido, pode restar caracterizada causa para demissão.
Para evitar problemas desta natureza, algumas empresas têm orientado seus empregados, alertando-os sobre a responsabilidade que cada qual conserva e, sobretudo, sobre a consequência que posts prejudiciais podem acarretar.
Este é o melhor caminho, orientar, conscientizar e alertar os empregados. O estabelecimento de procedimentos, somado à iniciativa de estratégias de conscientização, é sim eficaz no sentido de evitar problemas relacionados à publicação de assuntos relacionados ao empregador em redes sociais. Ainda não há nenhum estudo científico que possa subsidiar estatisticamente esta afirmação, mas a experiência tem nos mostrado que ações internas neste sentido trazem bons resultados.
Os empregados permanecerão atentos se as empresas, além de estabelecer regras, promoverem constantes ações no sentido de conscientizá-los. Contudo, independentemente de tais ações, cabe a cada empregado ter postura profissional madura e adequada, sabendo que integra a empresa na qual trabalha e tutelando para que seu nome seja, sempre, preservado.
Em conclusão, o empregado deve portar-se nas redes sociais com o mesmo zelo sob o qual se mantém no ambiente de trabalho, pois no mundo virtual o meio pode ser diverso, mas as ações e consequências são as mesmas do mundo real.
Fernando Borges Vieira (Sócio Sênior do Manhães Moreira Advogados Associados e responsável pela coordenação de equipe que atua na Área Trabalhista)
Empresas podem colaborar para equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
Fonte: Infomoney
"Profissional só vai conseguir bom equilíbrio entre vida pessoal e trabalho se empresa estiver organizada", diz especialista.
Equilibrar trabalho e vida pessoal é responsabilidade do profissional, entretanto, as empresas também podem colaborar para o sucesso desta empreitada.
De acordo com a diretora de RH (Recursos Humanos) da Trevisan Outsourcing, Priscila Soares, as empresas devem manter uma boa infraestrutura, ter políticas claras e planejamento para não sobrecarregar ninguém. “O profissional só vai conseguir um bom equilíbrio entre vida pessoal e trabalho se a empresa estiver organizada”, alerta.
O gestor de carreiras da empresa de recursos humanos Gnetwork, Sidney Zenobio, também ressalta a importância do papel da empresa no equilíbrio entre vida profissional e pessoal do colaborador.
Para ele, horário de trabalho flexível, jornada de trabalho menor, incentivo à vida em família e prática de atividades físicas são algumas das ações que tornam o relacionamento entre empresa e funcionário mais positivo. “Os profissionais se sentem valorizados e vão ter mais condições para viver e trabalhar melhor e os resultados são os ganhos na produtividade e desempenho”.
Organização
No que diz respeito ao profissional, este, segundo Priscila, deve se organizar, planejar, aperfeiçoar competências técnicas e comportamentais, para ser um bom negociador e adequar suas tarefas.
Ter disciplina e definir metas e objetivos também são atitudes que auxiliam os que buscam equilíbrio entre vida profissional e pessoal, completa Zenobio. “Muitas pessoas não sabem aproveitar o tempo que possuem e, no fim, acabam se dedicando mais a uma tarefa do que outra sem necessidade”.
Os dois especialistas ressaltam ainda a importância da realização de atividades prazerosas, exercícios físicos e atividades de lazer, sendo recomendado, diz Priscila, sair ao menos duas vezes por semana para se divertir.
“O profissional deve estabelecer as tarefas do dia e o tempo para realizá-las, deixando espaço para lazer, cuidados pessoais, momento com a família e o momento para o trabalho”, explica o gestor.
Será que estou em equilíbrio?
Muitas pessoas têm dúvidas se estão com a vida pessoal e profissional equilibradas. Se este é o seu caso, abaixo vão algumas pistas do desequilíbrio:
· Sair da empresa e continuar pensando nos problemas do trabalho;
· Não sair no horário com frequência;
· Acúmulo de tarefas;
· Não ter vontade de se divertir.
“O colaborador deve deixar um contato, como um número de telefone, para casos urgentes. Caso contrário, o trabalho deve ficar do portão da empresa para dentro. É bom lembrar que as exceções existem, mas não devem virar rotina”, finaliza Zenobio.
"Profissional só vai conseguir bom equilíbrio entre vida pessoal e trabalho se empresa estiver organizada", diz especialista.
Equilibrar trabalho e vida pessoal é responsabilidade do profissional, entretanto, as empresas também podem colaborar para o sucesso desta empreitada.
De acordo com a diretora de RH (Recursos Humanos) da Trevisan Outsourcing, Priscila Soares, as empresas devem manter uma boa infraestrutura, ter políticas claras e planejamento para não sobrecarregar ninguém. “O profissional só vai conseguir um bom equilíbrio entre vida pessoal e trabalho se a empresa estiver organizada”, alerta.
O gestor de carreiras da empresa de recursos humanos Gnetwork, Sidney Zenobio, também ressalta a importância do papel da empresa no equilíbrio entre vida profissional e pessoal do colaborador.
Para ele, horário de trabalho flexível, jornada de trabalho menor, incentivo à vida em família e prática de atividades físicas são algumas das ações que tornam o relacionamento entre empresa e funcionário mais positivo. “Os profissionais se sentem valorizados e vão ter mais condições para viver e trabalhar melhor e os resultados são os ganhos na produtividade e desempenho”.
Organização
No que diz respeito ao profissional, este, segundo Priscila, deve se organizar, planejar, aperfeiçoar competências técnicas e comportamentais, para ser um bom negociador e adequar suas tarefas.
Ter disciplina e definir metas e objetivos também são atitudes que auxiliam os que buscam equilíbrio entre vida profissional e pessoal, completa Zenobio. “Muitas pessoas não sabem aproveitar o tempo que possuem e, no fim, acabam se dedicando mais a uma tarefa do que outra sem necessidade”.
Os dois especialistas ressaltam ainda a importância da realização de atividades prazerosas, exercícios físicos e atividades de lazer, sendo recomendado, diz Priscila, sair ao menos duas vezes por semana para se divertir.
“O profissional deve estabelecer as tarefas do dia e o tempo para realizá-las, deixando espaço para lazer, cuidados pessoais, momento com a família e o momento para o trabalho”, explica o gestor.
Será que estou em equilíbrio?
Muitas pessoas têm dúvidas se estão com a vida pessoal e profissional equilibradas. Se este é o seu caso, abaixo vão algumas pistas do desequilíbrio:
· Sair da empresa e continuar pensando nos problemas do trabalho;
· Não sair no horário com frequência;
· Acúmulo de tarefas;
· Não ter vontade de se divertir.
“O colaborador deve deixar um contato, como um número de telefone, para casos urgentes. Caso contrário, o trabalho deve ficar do portão da empresa para dentro. É bom lembrar que as exceções existem, mas não devem virar rotina”, finaliza Zenobio.
Modelos de Habilidades e Competências
Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..
De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."
Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.
Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.
Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:
Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.
Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).
Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.
Competências Comportamentais
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.
2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal.
3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.
Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais.
Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo.
4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.
Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.
Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).
Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.
Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.
5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.
Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.
Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis.
Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe...
Autor: Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online
De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."
Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.
Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.
A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.
Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os valores corporativos de cada empresa.
Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.
Competências Técnicas
Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:
ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo.
TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como:
Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho.
Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos).
Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina.
Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.
Competências Comportamentais
Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:
1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação.
Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares, subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.
Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando faz interface com o nível operacional.
Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.
2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras; como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.
Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação. Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.
Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e adaptação, com enfoque na postura pessoal.
3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.
Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando os interesses interpessoais e institucionais.
Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na preservação do mesmo.
4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.
Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.
Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos processos de trabalho.
Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem (ambientais, econômicas, tecnológicas...).
Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.
Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros e Fornecedores.
Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.
5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos. Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.
Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.
Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os recursos técnicos disponíveis.
Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações), bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.
Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência na performance de sua equipe...
Autor: Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online
quinta-feira, 2 de junho de 2011
Gestão do nome contribui para melhorar a imagem do profissional no mercado
Gestão do nome contribui para melhorar a imagem do profissional no mercado
Fonte: O Globo
Conhecimento, liderança e capacidade de negociação são características essenciais para se destacar no mercado. Mas, segundo especialistas em recursos humanos, trabalhar o nome como se fosse uma marca também pode ajudar o profissional a elevar sua reputação. Uma das dicas é o funcionário observar como costuma ser lembrado com maior facilidade por recrutadores e outros profissionais.
Para o coach de executivos Sílvio Celestino, o ideal é testar qual nome apresenta maior sonoridade e impacto no momento de se apresentar. É recomendável evitar usar nomes do meio, que são de difícil memorização:
- Deve-se utilizar o nome que for mais forte, para ser lembrado pelas pessoas de sua área de atuação. Na maioria das vezes, ele acaba sendo escolhido pelo próprio mercado. Há muitas alternativas: desde a pessoa ser identificada pelo nome e sobrenome, pelo nome e a empresa em que trabalha ou até por aquele utilizado em e-mails ou redes sociais.
Apelidos e abreviaturas, no entanto, não são adequados para relações profissionais, afirma Celestino. Embora conheça executivos altamente qualificados que são conhecidos por seus apelidos, o especialista aconselha que sejam evitados:
- Embora não haja uma regra, é importante que a ''marca'' escolhida funcione de forma favorável à carreira do profissional.
Fátima Sanchez, gestora do Instituto Personal Service, por sua vez, acha que nomes no diminutivo são ruins, pois acabam diminuindo a pessoa, transmitindo uma imagem fragilizada. E completa:
- É aconselhável criar uma marca única e utilizá-la em todos os meios, como cartão de visitas e assinatura de e-mail, entre outros.
Já a iniciativa de vincular o nome ao da empresa gera opiniões divergentes. Fátima, por exemplo, acha melhor não fazê-lo, já que o profissional pode mudar de trabalho a qualquer momento.
- Além disso, qualquer problema com a empresa poderá denegrir o nome do funcionário - diz.
Celestino, por sua vez, não vê grandes problemas de atrelar o nome ao da empresa, desde que não haja exageros e que a pessoa tenha consciência de que isso é temporário:
- A pior coisa que pode ocorrer a alguém é achar que, pelo fato de ter um cargo elevado ou trabalhar em uma empresa respeitada, adquire direitos sobre a organização e as pessoas que nela atuam.
Mas todos concordam que a melhor forma de o profissional gerir com sucesso o seu nome é frequentar eventos que agreguem conhecimento e ampliem a sua rede de contatos, bem como participar de grupos e fóruns de discussão sobre a sua área de atuação. São esses os momentos para emitir opiniões e análises bem fundamentadas:
- Deste modo, seu nome será identificado no setor em que atua e, mesmo que mude de cargo ou empresa, manterá sua visibilidade - completa o coach.
Gerente executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Priscilla Telles afirma que, além de se preocupar diretamente com o nome, os profissionais também devem conduzir suas carreiras como se estivessem administrando o próprio negócio. Ou seja, de maneira estratégica e visando o desenvolvimento e o aumento de participação no mercado por meio de realizações e méritos:
- Essa conduta leva ao reconhecimento que, associado a um bom networking, aumenta a empregabilidade.
Mais do que ter um cargo importante, dinheiro ou trabalhar em uma empresa respeitada, é essencial o profissional ter uma boa reputação, completa Celestino:
- O ideal é se preocupar em gerir seu nome no mercado 'on' e 'off-line', de modo a ter credibilidade e uma boa reputação ao longo do tempo. E, caso cometa algum erro, conserte e peça desculpas. O segredo é ser humilde e íntegro.
Fonte: O Globo
Conhecimento, liderança e capacidade de negociação são características essenciais para se destacar no mercado. Mas, segundo especialistas em recursos humanos, trabalhar o nome como se fosse uma marca também pode ajudar o profissional a elevar sua reputação. Uma das dicas é o funcionário observar como costuma ser lembrado com maior facilidade por recrutadores e outros profissionais.
Para o coach de executivos Sílvio Celestino, o ideal é testar qual nome apresenta maior sonoridade e impacto no momento de se apresentar. É recomendável evitar usar nomes do meio, que são de difícil memorização:
- Deve-se utilizar o nome que for mais forte, para ser lembrado pelas pessoas de sua área de atuação. Na maioria das vezes, ele acaba sendo escolhido pelo próprio mercado. Há muitas alternativas: desde a pessoa ser identificada pelo nome e sobrenome, pelo nome e a empresa em que trabalha ou até por aquele utilizado em e-mails ou redes sociais.
Apelidos e abreviaturas, no entanto, não são adequados para relações profissionais, afirma Celestino. Embora conheça executivos altamente qualificados que são conhecidos por seus apelidos, o especialista aconselha que sejam evitados:
- Embora não haja uma regra, é importante que a ''marca'' escolhida funcione de forma favorável à carreira do profissional.
Fátima Sanchez, gestora do Instituto Personal Service, por sua vez, acha que nomes no diminutivo são ruins, pois acabam diminuindo a pessoa, transmitindo uma imagem fragilizada. E completa:
- É aconselhável criar uma marca única e utilizá-la em todos os meios, como cartão de visitas e assinatura de e-mail, entre outros.
Já a iniciativa de vincular o nome ao da empresa gera opiniões divergentes. Fátima, por exemplo, acha melhor não fazê-lo, já que o profissional pode mudar de trabalho a qualquer momento.
- Além disso, qualquer problema com a empresa poderá denegrir o nome do funcionário - diz.
Celestino, por sua vez, não vê grandes problemas de atrelar o nome ao da empresa, desde que não haja exageros e que a pessoa tenha consciência de que isso é temporário:
- A pior coisa que pode ocorrer a alguém é achar que, pelo fato de ter um cargo elevado ou trabalhar em uma empresa respeitada, adquire direitos sobre a organização e as pessoas que nela atuam.
Mas todos concordam que a melhor forma de o profissional gerir com sucesso o seu nome é frequentar eventos que agreguem conhecimento e ampliem a sua rede de contatos, bem como participar de grupos e fóruns de discussão sobre a sua área de atuação. São esses os momentos para emitir opiniões e análises bem fundamentadas:
- Deste modo, seu nome será identificado no setor em que atua e, mesmo que mude de cargo ou empresa, manterá sua visibilidade - completa o coach.
Gerente executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Priscilla Telles afirma que, além de se preocupar diretamente com o nome, os profissionais também devem conduzir suas carreiras como se estivessem administrando o próprio negócio. Ou seja, de maneira estratégica e visando o desenvolvimento e o aumento de participação no mercado por meio de realizações e méritos:
- Essa conduta leva ao reconhecimento que, associado a um bom networking, aumenta a empregabilidade.
Mais do que ter um cargo importante, dinheiro ou trabalhar em uma empresa respeitada, é essencial o profissional ter uma boa reputação, completa Celestino:
- O ideal é se preocupar em gerir seu nome no mercado 'on' e 'off-line', de modo a ter credibilidade e uma boa reputação ao longo do tempo. E, caso cometa algum erro, conserte e peça desculpas. O segredo é ser humilde e íntegro.
Use as redes sociais a seu favor
O que construímos hoje é o início da estrada que vamos percorrer amanhã, portanto, construa uma base sólida para futuramente poder percorrer sobre um asfalto firme.
Por Francisco Albuquerque – Portal administradores
A dinâmica do mundo digital apresenta diversas formas de interatividade entre as pessoas, e mesmo que essas novidades se apresentem muitas vezes como modismo passageiro, é preciso tomar cuidado com o seu uso.
Valorizar e manter uma imagem positiva na internet deve ser fator de preocupação constante para qualquer profissional preocupado com a sua reputação.
O boom das mídias sociais causou um avanço sem medidas em relação à privacidade de todas as pessoas que possuem um perfil público na web. Blogs, Twitter, Orkut, Linkedin, Foursquare e Facebook, são só alguns dos exemplos que podemos citar e que causam um movimento enorme de compartilhamento de informações privativas.
Conheço muitos profissionais de Recursos Humanos que utilizam a internet e as redes sociais para analisar o perfil de seus candidatos.
Ficou curioso? Digite o seu nome no Google e veja os resultados. Até mesmo aquele comentário que você fez em alguma reportagem ou blog aparecerá.
Existe uma discussão muito comum hoje entre os profissionais de RH sobre a importância de "alinhar os valores pessoais com os valores da empresa", e pensando dessa forma, como você poderia ser favorecido em relação a sua reputação web?
Sabe aquela comunidade do Orkut "Odeio meu Chefe"? Não preciso falar mais nada não é? E aquela outra "Não gosto de trabalhar", então, tomem cuidado! A atenção deve ser redobrada e a imagem que você quer construir profissionalmente depende muito de como você se posiciona, e isso não é somente no mundo real, no virtual também! Sua reputação você constrói com o tempo, e não é inteligente fazer isso de maneira destrutiva.
Mas cabe um alerta.
Seja sempre você mesmo! A transparência e a sua naturalidade precisam ser valorizadas sempre, portanto, seja inteligente e use as redes sociais a seu favor participando daquelas que agregam valor para o seu futuro e que possibilite a criação de uma imagem realista e positiva, mas com autenticidade.
O que construímos hoje é o início da estrada que vamos percorrer amanhã, portanto, construa uma base sólida para futuramente poder percorrer sobre um asfalto firme.
São inúmeros os casos de profissionais que foram demitidos e processados por comentários indevidos e que feriram a reputação não só deles, mas das empresas que eles atuam também.
Imagine sua próxima entrevista de emprego e o recrutador ter em mãos a seguinte notícia de um site:
- Fulano de tal (você) é demitido por postura inadequada em Redes Sociais.
Até um dos Guardas da Realeza Britânica foi afastado de suas funções após ter feito comentários ofensivos à princesa Kate Middleton via Facebook.
Pensem nisso....
Por Francisco Albuquerque – Portal administradores
A dinâmica do mundo digital apresenta diversas formas de interatividade entre as pessoas, e mesmo que essas novidades se apresentem muitas vezes como modismo passageiro, é preciso tomar cuidado com o seu uso.
Valorizar e manter uma imagem positiva na internet deve ser fator de preocupação constante para qualquer profissional preocupado com a sua reputação.
O boom das mídias sociais causou um avanço sem medidas em relação à privacidade de todas as pessoas que possuem um perfil público na web. Blogs, Twitter, Orkut, Linkedin, Foursquare e Facebook, são só alguns dos exemplos que podemos citar e que causam um movimento enorme de compartilhamento de informações privativas.
Conheço muitos profissionais de Recursos Humanos que utilizam a internet e as redes sociais para analisar o perfil de seus candidatos.
Ficou curioso? Digite o seu nome no Google e veja os resultados. Até mesmo aquele comentário que você fez em alguma reportagem ou blog aparecerá.
Existe uma discussão muito comum hoje entre os profissionais de RH sobre a importância de "alinhar os valores pessoais com os valores da empresa", e pensando dessa forma, como você poderia ser favorecido em relação a sua reputação web?
Sabe aquela comunidade do Orkut "Odeio meu Chefe"? Não preciso falar mais nada não é? E aquela outra "Não gosto de trabalhar", então, tomem cuidado! A atenção deve ser redobrada e a imagem que você quer construir profissionalmente depende muito de como você se posiciona, e isso não é somente no mundo real, no virtual também! Sua reputação você constrói com o tempo, e não é inteligente fazer isso de maneira destrutiva.
Mas cabe um alerta.
Seja sempre você mesmo! A transparência e a sua naturalidade precisam ser valorizadas sempre, portanto, seja inteligente e use as redes sociais a seu favor participando daquelas que agregam valor para o seu futuro e que possibilite a criação de uma imagem realista e positiva, mas com autenticidade.
O que construímos hoje é o início da estrada que vamos percorrer amanhã, portanto, construa uma base sólida para futuramente poder percorrer sobre um asfalto firme.
São inúmeros os casos de profissionais que foram demitidos e processados por comentários indevidos e que feriram a reputação não só deles, mas das empresas que eles atuam também.
Imagine sua próxima entrevista de emprego e o recrutador ter em mãos a seguinte notícia de um site:
- Fulano de tal (você) é demitido por postura inadequada em Redes Sociais.
Até um dos Guardas da Realeza Britânica foi afastado de suas funções após ter feito comentários ofensivos à princesa Kate Middleton via Facebook.
Pensem nisso....
A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas
A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas
Tese de MBA em Planejamento e Gestão Estratégica
Por Clayton Xavier – Portal Administradores
A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas
Autor: Clayton Fernando Xavier [1]
Orientador: João Henrique Ribas de Lima [2]
Resumo
Com os avanços tecnológicos, o abandono da verticalização caracterizado pelo modelo de produção taylorista e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas vão buscando dia após dia o aprimoramento em áreas impactantes como meio ambiente, informática, automatização, benchmarking, entre outros, porém traz como consequência no ambiente interno das organizações um grande desgaste mental e físico de todos os colaboradores da organização independente da posição hierárquica defendida. Os colaboradores mesmo em ação são seres vivos sujeitos a razões e emoções, pois da mesma maneira que um funcionário é advertido e absorve e sente o impacto negativo desse contestamento por parte de seu superior, pode e é capaz de sentir a satisfação, eficiência e eficácia da concretização de um grande negócio para a organização, por isso a empresa em geral vem mudando o pensar empresarial de funcional para sistêmico ou por processos, onde cada departamento ou setor será importante na etapa seguinte. Com isso, o bem mais valioso das organizações – as pessoas deixam de serem classificadas como meros robôs, programados para agir e assumem um papel fundamental e decisivo no cenário mercadológico. A Gestão Estratégica de Pessoas é o equilíbrio indispensável nas organizações, pois busca entender os colaboradores e o contexto no qual estão inseridos, alicerçando e compactando num único horizonte a satisfação de cada um dos envolvidos ao mesmo tempo em que alavanca as mudanças e tomadas de decisões que as organizações tanto necessitam.
Palavras-chave: Organizações. Gestão Estratégica de Pessoas. Cenário Mercadológico. Equilíbrio. Mudanças.
1 - Introdução
Este artigo se dá por evidenciar as modificações nas relações entre o trabalhador e a empresa no qual propiciou a evolução de um caráter que antes era tido como meramente contratual para a necessidade de desenvolvimento de ambos, pessoas e organização. Com o aumento das interações e as necessidades do mercado estamos em constante evolução e para tal as empresas precisam valorizar o seu bem mais valioso: As Pessoas.
A Gestão Estratégica de Pessoas é o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negócios da empresa (Profissional que tem o controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial, financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como liderança para todos na própria organização) tendo um auxílio e sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. Contudo, torna-se primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pessoas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes. É indispensável notar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas. O primeiro lida com contratações, análise curricular, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organização como num todo; Já o segundo, que é o objeto de estudo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as organizações tanto buscam e desejam propiciando num mesmo ambiente o crescimento organizacional, profissional e pessoal, tendo como premissas básicas alguns princípios, tais como:
Ética;Empreendedorismo;Networking;Missão, Visão, Valores e Objetivos da organização;Conhecer o produto ou serviço da organização;Saber atuar como Consultor interno (Agente facilitador de mudanças).
Para que a Gestão Estratégica de Pessoas dê resultados, todos na hierarquia da empresa também precisam ter seus papéis bem clarificados, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar juntos em prol dos mesmos objetivos e metas, por isso tornam-se indispensável aos gestores os seguintes desafios:
Reunir esforços para manter uma cultura organizacional que direcione a excelência dos desempenhos estipulados e almejados, crescimentos tanto individual como organizacional;Ter Visão Sistêmica;Relacionamento Inter-Pessoal;Capacidade para Assumir riscos;Comunicação e Liderança;Iniciativa e Dinamismo;Capacidade de Adaptação e Flexibilidade;Planejamento;Cultura da Qualidade.
Assim, entende-se que os objetivos desse estudo são:
Esclarecer a importância dos ativos intangíveis da empresa (colaboradores) em seu próprio âmbito;Definir o indispensável e fundamental papel das pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa;Demonstrar que a Gestão de Pessoas quando bem alinhada e definida pode levar a empresa resultados satisfatórios a curto, médio e longo prazo.
Como justificativa da realização desse artigo, tem-se a intenção de clarificar a necessidade de uma Gestão Estratégica de Pessoas que é hoje um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas de cenários, competitividade, globalização, carência de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes.
A estrutura do artigo terá caráter bibliográfico mediante estudos e levantamentos feitos em livros, revistas, sites além de uma vasta série de experiências profissionais vivenciadas.
2 – Histórico e Conceituação
Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada "Era da Informação e Conhecimento", no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da organização.
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invistam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal gerando assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.
Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de produção, treinamento), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e parceiros) sintam sua importância para a organização e se renovem dia após dia no alcance de suas competências profissionais e pessoais em busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado e não só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário onde o colaborador possa por em prática toda uma experiência profissional já vivenciada ou praticada em outras ocasiões. O que nem sempre se sucede tornando um profissional "cumpridor de tarefas" ao invés de um profissional "construtor de cenários e estratégias de desenvolvimento".
As virtudes e os infortúnios das empresas estão relacionados diretamente a maneira como as lideranças atuam no sentido de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a proposta de negócios atinja grandes resultados e com isso tudo que ficou determinado pelas organizações sejam cumpridos. A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo entre metas organizacionais e individuais permitindo a colaboração e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas lideranças e gerencias da empresa conduzindo todos num único objetivo.
É primordial nas organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha importância significativa, tais como:
Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos;As lideranças precisam transmitir suas idéias e saber exercer suas influências;Transformar Grupos em Equipes;Pensar, Agir e Solucionar problemas;Gerar Ambiente Sinérgico;Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendizagem;Saber gerenciar o estresse;Saber delegar;Desenvolver Culturas;
Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho;Elaborar Planos Individuais de Capacitação por Competências;Fornecer Opinião sobre as competências individuais;Identificar segundo o perfil traçado pela empresa, as pessoas que estão acima, na média ou aquém das expectativas;Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual);Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos liderados, privilegiando o acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais);Aplicar Benchmarking para obtenção de vantagem competitiva;Desenvolver políticas de parcerias;Manter e Recompensar pessoas;Monitorar as atividades realizadas diariamente;Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando através de críticas construtivas agregarem valores à organização;Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparação a evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.
Para Maslow (2000, p.1),
A relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. Daí o porquê muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profissão à sua imagem e semelhança.
Nota-se que embora haja disciplina em todos os critérios acima descritos, poderá se transformar numa campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organização (esse é o marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionário se vendo como parte importante tende a ser mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veículo a motivação.
Na atualidade, aumento salarial, planos de carreira e promoções poderá não render o efeito desejado pela corporação caso os funcionários não se sintam peças-chaves e nem são motivados e estimulados a aderir tais objetivos, tais como:
Desafios e Inovação fazem com que as pessoas tenham capacidade de assumir riscos e saber lidar com eles;Pessoas responsáveis por determinado projeto ou tarefa, encontram energia para renovação de seus agentes motivacionais;As pessoas precisam ter liberdade para agirem e não serem inseridas numa rigidez mental, pois pode tornar o funcionário improdutivo, presos a velhos e inúteis paradigmas;As pessoas precisam de um clima organizacional propício e agradável para ter um agente empreendedor "motivação" sempre em alta;A Gestão de Pessoas proporciona aos funcionários comprometidos a esse processo uma auto-motivação de suas próprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superação do seu próprio eu profissional;As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus méritos. As lideranças precisam aprender a elogiar em público e fazer críticas construtivas em particular. Tal fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas;Quando as pessoas têm uma razão justificada para a realização de algo, é porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas estão imersas.
2.1 - Gestão Estratégica de Pessoas como Diferencial Competitivo
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemente o papel potencial das pessoas.
Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.
Contudo, cria-se a missão e visão da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos, a Gestão Estratégica de Pessoas começa a dominar o planejamento estratégico das organizações, tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa.
Mintzberg (2000) conceitua vantagem competitiva como recursos estratégicos impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Qualidade, Modelo de Gestão, Tecnologia, etc.
Sendo assim, Como a Gestão Estratégica de Pessoas poderá atuar como um diferencial competitivo fazendo a organização se tornar notável?
O nível estratégico da empresa, representado pela alta cúpula, tem a função de trilhar e direcionar os reais interesses da empresa, cabendo aos mesmos repassar o plano de ação ao nível operacional ou funcional da organização.
Nesse processo, o Setor de Recursos Humanos da empresa é considerado um fator chave, pois está diretamente ligado ao mais alto nível hierárquico da organização podendo interagir de forma abrangente, repassando informações acerca de funcionários atuando como uma consultoria ao corpo estratégico, podendo influenciar positivamente no monitoramento de todas as atividades desempenhadas na empresa.
Mascarenhas (2008) define Gestão Estratégica de Pessoas como,
Toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa.
Percebe-se que uma atitude em relação ao posicionamento de pessoal, transforma, estabelece, direciona e muda o cotidiano de uma organização.
As empresas precisam se habituar a visualizar "eu individual" e não apenas o fator social, como se todos os indivíduos fossem um único sistema com poucas variáveis diferenciais. Lidar com pessoas é uma tarefa moderna e arrojada, onde a necessidade não é encarada com um para todos, mas sim um para um.
2.2 - O Balanced Scorecard como suporte à Gestão Estratégica de Pessoas
Organizações que vislumbram os avanços tecnológicos e seu staff, como investimentos e que buscam a ter uma performance de uma organização que aprende, ou seja, não cria dificuldades ao novo (mudanças) dificilmente terá problemas organizacionais. Todavia, para que o sucesso dessas organizações se concretize, é fundamental a adoção de uma ferramenta de mensuração de resultados a curto, médio e longo prazo, sendo repassando aos colaboradores as vertentes do atual ambiente e prognósticos futuros conceituados como Balanced Scorecard.
O objeto de estudo irá salientar a "Perspectiva de Aprendizado e Crescimento", pois a análise se dá no quesito "valor de pessoas". Sendo assim, serão adotados como fator de maior relevância, os seguintes levantamentos:
Aptidão de Pessoas: Após a 3ª fase da globalização, as empresas passaram a ter a informática como grandes aliados nas tarefas do dia a dia e o papel das pessoas que antes era tido apenas como execução das ordens pré-estabelecidas passou a ser um dos pilares para estabelecer a execução dos procedimentos e processos empresariais, no qual se começou a dispensar uma maior atenção à designação "Capital Intelectual", onde se viu a necessidade de acoplar as pessoas como parte da estratégia e não apenas como figurantes de uma ação estratégica abrindo espaços a experiências, criatividade, dinamismo, brainstorming das pessoas, que pode ser denominado como capital humano.Potencialidade da Informação Automática: No atual e acirrado mundo de negócios, para que as pessoas alcancem as propostas e metas alinhavadas pelas organizações, os softwares poderão ser considerados um dos propulsores aos desígnios e bons resultados da empresa para com seus clientes. A agilidade não pode ceder lugar a morosidade tanto para fatores externos quanto para fatores internos, decorrentes de processamento de pedidos, verificação de produtos, decisões financeiras, etc.Liderança, Produtividade, Saber Delegar (Empowerment): Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das maneiras de criar um ambiente propício a motivação, é fazer com que as pessoas sejam incentivadas a dar sugestões e posteriormente, na medida do possível, implementá-las abrangendo tanto processos interinos, a qualidade, níveis de serviços, para surtir efeitos agregadores em relação a seus clientes.
Segundo Becker ET AL (2001), a trajetória a ser seguida para implantação do Balanced Scorecard nas organizações tendo como centro de estudos, a Gestão Estratégica de Pessoas são:
Nomeação de Líder;Foresight (Inteligência Competitiva, Visão de Negócios) que deverá ser atribuída ao setor de controle estratégico da empresa (RH) para formação de uma equipe do Balanced Scorecard;Definição dos Indicadores de Desempenho (No qual mostre transparência sobre a estratégia da empresa);Vetores de Desempenho, no qual dite a tendência estratégica de cada departamento da organização;Coleta e Monitoramento dos Dados (Sendo esse tópico o mais importante para que todo o processo de implementação do Balanced Scorecard seja bem sucedido).
2.3 - A Importância das Competências Individuais para o Mundo Globalizado
Organização e pessoas estão, lado a lado, num processo contínuo de troca de competências.
A empresa disponibiliza seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as; e as pessoas, transferem para a organização seu aprendizado, gerando-lhe condições para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Segundo esse autor, a agregação de valor dos indivíduos é sua real contribuição para o patrimônio de conhecimentos da empresa, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao longo do tempo.
Para que as organizações se sobressaiam no mundo dos negócios obtendo assim um bom resultado de suas competências empresariais, a agregação de valor começa desde os Stakeholders da empresa até os fornecedores e clientes. Todos envolvidos serão os grandes responsáveis para atingir a primeira meta da empresa e deixá-la bem trilhada a curto e longo prazo: A Competência Organizacional. Percebe-se que a ação individual das pessoas é essencial nesse processo.
Podemos perceber a abrangência da significância das competências individuais no diagrama abaixo:
HABILIDADES
CONHECIMENTOS
ATITUDES
COMPETÊNCIAS
Nota-se através do diagrama (CHA) como funciona a Gestão por Competências, no qual terá como etapa seguinte o plano de ação e consequentemente o desenvolvimento prático.
A organização que tem como objetivo estabelecido superar todos os desafios mercadológicos e se adequar aos novos e necessários parâmetros globais deverão estabelecer uma reciprocidade entre as competências organizacionais e individuais.
Vejamos abaixo as principais vantagens da Gestão por Competências:
Redistribuição de áreas e responsabilidades;Produção com Produtividade;Desenvolvimento de Equipes;Monitoração de Desempenhos;Maximização de Resultados;
Faz-se necessário citar que as pessoas também precisam se adequar aos seguintes fatores de sustentabilidade de equipe, tais como:
Maturidade Emocional;Clareza e transparência nos objetivos;Conhecer prazos e recursos disponíveis;Comunicação;Vontade em aprender;Respeito recíproco;Confiança.
O lema das organizações modernas norteia a grande necessidade dos clientes, onde para oferecer níveis de serviços e produtos com qualidade a um custo relativamente baixo, as empresas precisam de competências e habilidades individuais, fator esse negligenciado em épocas do predomínio do capitalismo.
Estabelecidas e definidas as competências individuais, as pessoas estarão aptas a definir com exatidão o que deverão fazer para que a organização se desenvolva, além de projetarem quais as habilidades, conhecimentos e atitudes que deverão planejar para que estimulem as competências organizacionais.
A gestão por competência de uma organização propiciará que todos os setores da empresa desenvolvam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que dê a possibilidade de cumprir com as competências organizacionais estabelecidas. Dessa forma, organizações e pessoas caminharão juntas, lado a lado, criando um processo contínuo de desenvolvimento de competências, onde a organização repassa seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e projetando-as para lidarem com novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, repassando-as para a organização. A tabela a seguir ilustra bem os parâmetros que deverão ser absorvidos em uma organização para que o CHA surta efeitos:
C
H
A
SABER
SABER FAZER
FAZER ACONTECER
O que o indivíduo sabe precisa ser colocado em prática.
O indivíduo pode ter experiência e domínio sobre o que se é praticado.
Os aspectos pessoais de cada indivíduo, que os levam a praticar ou não, o que conhecem ou sabem.
Conhecimentos podem ser definidos como:
Processos de Comunicação;
Veículos de comunicações acessíveis na organização.
Habilidades podem ser definidas como:
Tudo que se comunica com argumentações, fatos e dados;Se expressa de forma oral ou através da escrita de maneira organizada;Opinião;Relatórios de Conclusão.
Atitudes podem ser definidas como:
Manter as equipes de trabalho atualizadas;Buscar informações;Fazer do ouvir uma prática habitual à prática da escrita (anotações);Esclarecer e clarificar pontos de vista.
As Competências Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira:
Habilidades:
Aptidões;
Orientação e Direção.
Conhecimentos:
Informações;Conduta;Ação e Concepção.
Atitudes:
Valores;Normas;Pontos de Vista;Representação Intelectual.
Quando as organizações assimilam a importância da Gestão Estratégica de Pessoas no seu cotidiano empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional é criado e desenvolvido de forma natural e espontânea.
A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma visão compartilhada, um processo cíclico em que as pessoas vislumbram a projeção real da situação futura da empresa.
2.4 – Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D)
São processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes;Cada nova aprendizagem gera uma lacuna no conhecimento;Processo contínuo e cíclico.
2.4.1 - Passos para Implantar um Programa de T & D
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);Projeto;Realização;Avaliação.
2.4.2 - Levantamento de Necessidades de Treinamento
Pesquisa detalhada;Comparação entre a descrição de cargo e o CHA que o funcionário possui para o desempenho atual;Análise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades);Comparação com MVVE (Missão, Visão, Valores, Estratégias) e as competências dos funcionários.
2.4.3 - Projeto de Treinamento
Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas;Com o budget disponível, responder às seguintes questões:Quem deve ser treinado?Em que circunstâncias devem ser realizadas o treinamento?O que deve ser treinado?Quem deve realizar o treinamento?Por que deve ser treinado?
2.4.4 – Realização
Formas: palestras, cursos com duração variada de tempo;Logística de treinamento;Escolha do local adequado;Evitar interrupções;Ambiente adequado (iluminação, ventilação, ruídos);Material necessário;Intervalos.
2.4.5 - Avaliação do Treinamento
As Avaliações de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores serão moldados às vertentes e política da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhecimentos e desempenho na rotina do seu trabalho.
O Treinamento poderá também ter um caráter para aprimoramento de habilidades, onde deverá ser suprida a ausência de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadológico no sentido comunicação e negociação, liderança e relacionamento.
Nota-se que para alcançar metas tangíveis e consistentes, a parte intangível é denominada como fundamental fazendo com que a parte estratégica neutralize as diferenças entre eles e os encare como engrenagem importante ao todo empresarial.
Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o índice de turnover (Admissões e Desligamentos de funcionários de uma organização) e também de Absenteísmo (Atrasos, saídas antecipadas e faltas no trabalho).
Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organização não zelar por um treinamento de impacto com clareza, seriedade e transparência, é possível que se perca esse colaborador no qual além de levar todo o conhecimento adquirido internamente, poderá acarretar em problemas de rentabilidade e produtividade, pois as vagas até serem preenchidas deixarão a empresa vulnerável e instável.
O caso de Absenteísmo também está diretamente ligado ao assunto "treinamento", pois muitos colaboradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma não mostrar uma reciprocidade no quesito de técnicas administrativas, organizacionais e visão de futuro. Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a não terem um comprometimento com a instituição e em muitos momentos se referindo à empresa como um campo minado ou de batalha.
Ao se tratar sobre Gestão Estratégica de Pessoas, faz-se necessário o esclarecimento dos termos "Chefiar", "Liderar" e "Gerenciar".
Chefiar é entendido como tudo que é feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os objetivos traçados.
Liderar é toda a habilidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por meio de relações interpessoais.
Gerenciar é tido como as técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacional sendo uma conotação mais administrativa.
2.4.6 – O Papel do Coaching e Mentoring na Gestão Estratégica de Pessoas
Entende-se por Coaching o profissional responsável pelo monitoramento de pessoas no sentido de terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organização possam alcançar seus respectivos desenvolvimentos.
Em relação à Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas terão um acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma técnica, abrangente, emocional e estratégica para que os mesmos atinjam suas competências individuais e melhorem o desempenho organizacional.
Percebe-se que Coaching tem a missão de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e percepções de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenário de negócios torna-se indispensável ter pessoas gabaritadas a motivar ações entre as lideranças e os liderados.
Como conseqüência tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas próprias visões de trabalho.
2.4.7 – Processo de Higiene e Segurança de Pessoas
O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condições ambientais e de segurança que garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador.
Considerando o Tema do artigo como Gestão de Pessoas, serão abordadas as questões de Ambiente Saudável e Fatores Psicológicos.
As organizações que vislumbram no seu próprio colaborador a oportunidade de crescimento empresarial deverão proporcionar um ambiente saudável no qual as pessoas encontrem e sintam-se com condições ambientais físicas lhes proporcionando condições ao corpo físico. Nesse mesmo ambiente é necessário ter a favor o fator Condições Psicológicas e Sociológicas para que eventuais problemas de descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados.
Segue abaixo alguns fatores psicológicos que toda liderança necessita ter a seu favor e estabelecer na Gestão Estratégica de Pessoas:
Qualidade no ambiente de trabalho;Relacionamentos Saudáveis;Atividades Motivadoras;Liderança Participativa.
Assim, toda organização que agregar essas ferramentas na sua estratégia, poderá obter melhores níveis de produção, com isso maior produtividade, no qual resultará qualidade e reduzirá custos.
2.4.8 – O Papel dos Recursos Humanos frente à Gestão de Pessoas
O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gestão de pessoas tenha e traga resultados satisfatórios a todos os envolvidos.
Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratégico da empresa selecionando pessoas e escolhendo o tipo propício de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga desenvolver pessoas na sua gestão estratégica.
Cabe ao RH a responsabilidade pela condução do processo de Recrutamento e Seleção sabendo e fazendo uso das ferramentas adequadas disponíveis a cada situação, para que as pessoas possam ser colocadas na função certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno.
Para isso, o RH deverá trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais são os objetivos, valores, políticas, culturas dessa mesma organização.
Para que não haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito dinamismo, fazer de suas observações pontos relevantes e principalmente ter uma visão sistêmica, tendo como pressuposto que as pessoas são o sucesso de qualquer organização, mas que também podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisição de vagas sem a devida preocupação com o contingente certo para ocupar o lugar certo.
3 – Conclusão
Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.
Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idéia de mudança de uma gestão funcional para uma gestão sistêmica que se adaptasse a atual administração da organização, bem como a utilização de ferramentas de mensuração de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizações como um todo está diretamente relacionado às pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos.
A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos somente poderão ser atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negócios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumeiras técnicas organizacionais não podem ser tidas como único meio de se alcançar resultados concretos. Falar sobre gestão estratégica de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégias e metas da organização.
Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob predomínio único de uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas.
É imprescindível que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que isso ocorra à área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, onde os colaboradores também atuem com considerável importância, por meio de um processo intenso de treinamento e conscientização dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a aderir uma gestão estratégica de pessoas, torna-se viável mudar de um controle para o comprometimento das pessoas envolvidas.
O fator voltado à psicologia que estão inseridos nas relações trabalhistas já há tempos vem sendo estudados e analisados, por sua linha tênue que se faz notar entre equilíbrio emocional e desempenho profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda e interprete as ações, posturas e limites das pessoas, as quais têm contribuído para aperfeiçoar esse comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequação com os princípios da organização. Nesse sentido, o mentoring teria total adequação aos resultados almejados.
Em suma, desenvolver pessoas no âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas não visa apenas o aprimoramento de novas habilidades e competências, mas, sim, o aperfeiçoamento da capacidade e da vontade de se adaptar, criar e inovar. Do mesmo modo, as organizações que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores serão capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanças e readaptações. Ao contrário, aquelas que não o fazem, geralmente são as primeiras a darem sinais de turbulência ocasionando impactos negativos fazendo com que as organizações adentrem territórios desprovidos de competitividade.
Tese de MBA em Planejamento e Gestão Estratégica
Por Clayton Xavier – Portal Administradores
A Importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas Empresas
Autor: Clayton Fernando Xavier [1]
Orientador: João Henrique Ribas de Lima [2]
Resumo
Com os avanços tecnológicos, o abandono da verticalização caracterizado pelo modelo de produção taylorista e os clientes cada vez mais exigentes, as empresas vão buscando dia após dia o aprimoramento em áreas impactantes como meio ambiente, informática, automatização, benchmarking, entre outros, porém traz como consequência no ambiente interno das organizações um grande desgaste mental e físico de todos os colaboradores da organização independente da posição hierárquica defendida. Os colaboradores mesmo em ação são seres vivos sujeitos a razões e emoções, pois da mesma maneira que um funcionário é advertido e absorve e sente o impacto negativo desse contestamento por parte de seu superior, pode e é capaz de sentir a satisfação, eficiência e eficácia da concretização de um grande negócio para a organização, por isso a empresa em geral vem mudando o pensar empresarial de funcional para sistêmico ou por processos, onde cada departamento ou setor será importante na etapa seguinte. Com isso, o bem mais valioso das organizações – as pessoas deixam de serem classificadas como meros robôs, programados para agir e assumem um papel fundamental e decisivo no cenário mercadológico. A Gestão Estratégica de Pessoas é o equilíbrio indispensável nas organizações, pois busca entender os colaboradores e o contexto no qual estão inseridos, alicerçando e compactando num único horizonte a satisfação de cada um dos envolvidos ao mesmo tempo em que alavanca as mudanças e tomadas de decisões que as organizações tanto necessitam.
Palavras-chave: Organizações. Gestão Estratégica de Pessoas. Cenário Mercadológico. Equilíbrio. Mudanças.
1 - Introdução
Este artigo se dá por evidenciar as modificações nas relações entre o trabalhador e a empresa no qual propiciou a evolução de um caráter que antes era tido como meramente contratual para a necessidade de desenvolvimento de ambos, pessoas e organização. Com o aumento das interações e as necessidades do mercado estamos em constante evolução e para tal as empresas precisam valorizar o seu bem mais valioso: As Pessoas.
A Gestão Estratégica de Pessoas é o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negócios da empresa (Profissional que tem o controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial, financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como liderança para todos na própria organização) tendo um auxílio e sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade. Contudo, torna-se primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pessoas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes. É indispensável notar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas. O primeiro lida com contratações, análise curricular, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organização como num todo; Já o segundo, que é o objeto de estudo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as organizações tanto buscam e desejam propiciando num mesmo ambiente o crescimento organizacional, profissional e pessoal, tendo como premissas básicas alguns princípios, tais como:
Ética;Empreendedorismo;Networking;Missão, Visão, Valores e Objetivos da organização;Conhecer o produto ou serviço da organização;Saber atuar como Consultor interno (Agente facilitador de mudanças).
Para que a Gestão Estratégica de Pessoas dê resultados, todos na hierarquia da empresa também precisam ter seus papéis bem clarificados, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar juntos em prol dos mesmos objetivos e metas, por isso tornam-se indispensável aos gestores os seguintes desafios:
Reunir esforços para manter uma cultura organizacional que direcione a excelência dos desempenhos estipulados e almejados, crescimentos tanto individual como organizacional;Ter Visão Sistêmica;Relacionamento Inter-Pessoal;Capacidade para Assumir riscos;Comunicação e Liderança;Iniciativa e Dinamismo;Capacidade de Adaptação e Flexibilidade;Planejamento;Cultura da Qualidade.
Assim, entende-se que os objetivos desse estudo são:
Esclarecer a importância dos ativos intangíveis da empresa (colaboradores) em seu próprio âmbito;Definir o indispensável e fundamental papel das pessoas em todos os níveis hierárquicos da empresa;Demonstrar que a Gestão de Pessoas quando bem alinhada e definida pode levar a empresa resultados satisfatórios a curto, médio e longo prazo.
Como justificativa da realização desse artigo, tem-se a intenção de clarificar a necessidade de uma Gestão Estratégica de Pessoas que é hoje um fator de diferenciação competitiva da empresa em meio ao cenário de retração de custos, mudanças rápidas de cenários, competitividade, globalização, carência de profissionais qualificados e clientes cada vez mais exigentes.
A estrutura do artigo terá caráter bibliográfico mediante estudos e levantamentos feitos em livros, revistas, sites além de uma vasta série de experiências profissionais vivenciadas.
2 – Histórico e Conceituação
Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada "Era da Informação e Conhecimento", no qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito empresarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da organização.
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invistam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal gerando assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.
Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de produção, treinamento), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e parceiros) sintam sua importância para a organização e se renovem dia após dia no alcance de suas competências profissionais e pessoais em busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a empresa estará tratando-o como um aliado e não só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário onde o colaborador possa por em prática toda uma experiência profissional já vivenciada ou praticada em outras ocasiões. O que nem sempre se sucede tornando um profissional "cumpridor de tarefas" ao invés de um profissional "construtor de cenários e estratégias de desenvolvimento".
As virtudes e os infortúnios das empresas estão relacionados diretamente a maneira como as lideranças atuam no sentido de capacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a proposta de negócios atinja grandes resultados e com isso tudo que ficou determinado pelas organizações sejam cumpridos. A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo entre metas organizacionais e individuais permitindo a colaboração e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas lideranças e gerencias da empresa conduzindo todos num único objetivo.
É primordial nas organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha importância significativa, tais como:
Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos;As lideranças precisam transmitir suas idéias e saber exercer suas influências;Transformar Grupos em Equipes;Pensar, Agir e Solucionar problemas;Gerar Ambiente Sinérgico;Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de aprendizagem;Saber gerenciar o estresse;Saber delegar;Desenvolver Culturas;
Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho;Elaborar Planos Individuais de Capacitação por Competências;Fornecer Opinião sobre as competências individuais;Identificar segundo o perfil traçado pela empresa, as pessoas que estão acima, na média ou aquém das expectativas;Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual);Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos liderados, privilegiando o acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais);Aplicar Benchmarking para obtenção de vantagem competitiva;Desenvolver políticas de parcerias;Manter e Recompensar pessoas;Monitorar as atividades realizadas diariamente;Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando através de críticas construtivas agregarem valores à organização;Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparação a evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.
Para Maslow (2000, p.1),
A relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. Daí o porquê muitos profissionais vislumbram o seu trabalho ou profissão à sua imagem e semelhança.
Nota-se que embora haja disciplina em todos os critérios acima descritos, poderá se transformar numa campanha de incentivo de muito sucesso, pois envolve todas as pessoas na organização (esse é o marco zero), ou seja, o ponto de partida. O Funcionário se vendo como parte importante tende a ser mais comprometido, colaborativo e participativo tendo como veículo a motivação.
Na atualidade, aumento salarial, planos de carreira e promoções poderá não render o efeito desejado pela corporação caso os funcionários não se sintam peças-chaves e nem são motivados e estimulados a aderir tais objetivos, tais como:
Desafios e Inovação fazem com que as pessoas tenham capacidade de assumir riscos e saber lidar com eles;Pessoas responsáveis por determinado projeto ou tarefa, encontram energia para renovação de seus agentes motivacionais;As pessoas precisam ter liberdade para agirem e não serem inseridas numa rigidez mental, pois pode tornar o funcionário improdutivo, presos a velhos e inúteis paradigmas;As pessoas precisam de um clima organizacional propício e agradável para ter um agente empreendedor "motivação" sempre em alta;A Gestão de Pessoas proporciona aos funcionários comprometidos a esse processo uma auto-motivação de suas próprias marcas, tendo como entusiasmo e objetivo a superação do seu próprio eu profissional;As pessoas necessitam ser reconhecidas por seus méritos. As lideranças precisam aprender a elogiar em público e fazer críticas construtivas em particular. Tal fator traz as pessoas para o lado da empresa tornando-as aliadas;Quando as pessoas têm uma razão justificada para a realização de algo, é porque ela entendeu em que parte do todo empresarial elas estão imersas.
2.1 - Gestão Estratégica de Pessoas como Diferencial Competitivo
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemente o papel potencial das pessoas.
Para Kotler (1992, p.63) Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.
Contudo, cria-se a missão e visão da empresa que definida e compreendida por todos os envolvidos, a Gestão Estratégica de Pessoas começa a dominar o planejamento estratégico das organizações, tomando conta dos processos e se adequando a realidade da empresa.
Mintzberg (2000) conceitua vantagem competitiva como recursos estratégicos impossíveis de serem copiados, tais como: Preço, Qualidade, Modelo de Gestão, Tecnologia, etc.
Sendo assim, Como a Gestão Estratégica de Pessoas poderá atuar como um diferencial competitivo fazendo a organização se tornar notável?
O nível estratégico da empresa, representado pela alta cúpula, tem a função de trilhar e direcionar os reais interesses da empresa, cabendo aos mesmos repassar o plano de ação ao nível operacional ou funcional da organização.
Nesse processo, o Setor de Recursos Humanos da empresa é considerado um fator chave, pois está diretamente ligado ao mais alto nível hierárquico da organização podendo interagir de forma abrangente, repassando informações acerca de funcionários atuando como uma consultoria ao corpo estratégico, podendo influenciar positivamente no monitoramento de todas as atividades desempenhadas na empresa.
Mascarenhas (2008) define Gestão Estratégica de Pessoas como,
Toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa.
Percebe-se que uma atitude em relação ao posicionamento de pessoal, transforma, estabelece, direciona e muda o cotidiano de uma organização.
As empresas precisam se habituar a visualizar "eu individual" e não apenas o fator social, como se todos os indivíduos fossem um único sistema com poucas variáveis diferenciais. Lidar com pessoas é uma tarefa moderna e arrojada, onde a necessidade não é encarada com um para todos, mas sim um para um.
2.2 - O Balanced Scorecard como suporte à Gestão Estratégica de Pessoas
Organizações que vislumbram os avanços tecnológicos e seu staff, como investimentos e que buscam a ter uma performance de uma organização que aprende, ou seja, não cria dificuldades ao novo (mudanças) dificilmente terá problemas organizacionais. Todavia, para que o sucesso dessas organizações se concretize, é fundamental a adoção de uma ferramenta de mensuração de resultados a curto, médio e longo prazo, sendo repassando aos colaboradores as vertentes do atual ambiente e prognósticos futuros conceituados como Balanced Scorecard.
O objeto de estudo irá salientar a "Perspectiva de Aprendizado e Crescimento", pois a análise se dá no quesito "valor de pessoas". Sendo assim, serão adotados como fator de maior relevância, os seguintes levantamentos:
Aptidão de Pessoas: Após a 3ª fase da globalização, as empresas passaram a ter a informática como grandes aliados nas tarefas do dia a dia e o papel das pessoas que antes era tido apenas como execução das ordens pré-estabelecidas passou a ser um dos pilares para estabelecer a execução dos procedimentos e processos empresariais, no qual se começou a dispensar uma maior atenção à designação "Capital Intelectual", onde se viu a necessidade de acoplar as pessoas como parte da estratégia e não apenas como figurantes de uma ação estratégica abrindo espaços a experiências, criatividade, dinamismo, brainstorming das pessoas, que pode ser denominado como capital humano.Potencialidade da Informação Automática: No atual e acirrado mundo de negócios, para que as pessoas alcancem as propostas e metas alinhavadas pelas organizações, os softwares poderão ser considerados um dos propulsores aos desígnios e bons resultados da empresa para com seus clientes. A agilidade não pode ceder lugar a morosidade tanto para fatores externos quanto para fatores internos, decorrentes de processamento de pedidos, verificação de produtos, decisões financeiras, etc.Liderança, Produtividade, Saber Delegar (Empowerment): Segundo Kaplan e Norton (1997) uma das maneiras de criar um ambiente propício a motivação, é fazer com que as pessoas sejam incentivadas a dar sugestões e posteriormente, na medida do possível, implementá-las abrangendo tanto processos interinos, a qualidade, níveis de serviços, para surtir efeitos agregadores em relação a seus clientes.
Segundo Becker ET AL (2001), a trajetória a ser seguida para implantação do Balanced Scorecard nas organizações tendo como centro de estudos, a Gestão Estratégica de Pessoas são:
Nomeação de Líder;Foresight (Inteligência Competitiva, Visão de Negócios) que deverá ser atribuída ao setor de controle estratégico da empresa (RH) para formação de uma equipe do Balanced Scorecard;Definição dos Indicadores de Desempenho (No qual mostre transparência sobre a estratégia da empresa);Vetores de Desempenho, no qual dite a tendência estratégica de cada departamento da organização;Coleta e Monitoramento dos Dados (Sendo esse tópico o mais importante para que todo o processo de implementação do Balanced Scorecard seja bem sucedido).
2.3 - A Importância das Competências Individuais para o Mundo Globalizado
Organização e pessoas estão, lado a lado, num processo contínuo de troca de competências.
A empresa disponibiliza seu patrimônio para as pessoas, desenvolvendo-as; e as pessoas, transferem para a organização seu aprendizado, gerando-lhe condições para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Segundo esse autor, a agregação de valor dos indivíduos é sua real contribuição para o patrimônio de conhecimentos da empresa, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao longo do tempo.
Para que as organizações se sobressaiam no mundo dos negócios obtendo assim um bom resultado de suas competências empresariais, a agregação de valor começa desde os Stakeholders da empresa até os fornecedores e clientes. Todos envolvidos serão os grandes responsáveis para atingir a primeira meta da empresa e deixá-la bem trilhada a curto e longo prazo: A Competência Organizacional. Percebe-se que a ação individual das pessoas é essencial nesse processo.
Podemos perceber a abrangência da significância das competências individuais no diagrama abaixo:
HABILIDADES
CONHECIMENTOS
ATITUDES
COMPETÊNCIAS
Nota-se através do diagrama (CHA) como funciona a Gestão por Competências, no qual terá como etapa seguinte o plano de ação e consequentemente o desenvolvimento prático.
A organização que tem como objetivo estabelecido superar todos os desafios mercadológicos e se adequar aos novos e necessários parâmetros globais deverão estabelecer uma reciprocidade entre as competências organizacionais e individuais.
Vejamos abaixo as principais vantagens da Gestão por Competências:
Redistribuição de áreas e responsabilidades;Produção com Produtividade;Desenvolvimento de Equipes;Monitoração de Desempenhos;Maximização de Resultados;
Faz-se necessário citar que as pessoas também precisam se adequar aos seguintes fatores de sustentabilidade de equipe, tais como:
Maturidade Emocional;Clareza e transparência nos objetivos;Conhecer prazos e recursos disponíveis;Comunicação;Vontade em aprender;Respeito recíproco;Confiança.
O lema das organizações modernas norteia a grande necessidade dos clientes, onde para oferecer níveis de serviços e produtos com qualidade a um custo relativamente baixo, as empresas precisam de competências e habilidades individuais, fator esse negligenciado em épocas do predomínio do capitalismo.
Estabelecidas e definidas as competências individuais, as pessoas estarão aptas a definir com exatidão o que deverão fazer para que a organização se desenvolva, além de projetarem quais as habilidades, conhecimentos e atitudes que deverão planejar para que estimulem as competências organizacionais.
A gestão por competência de uma organização propiciará que todos os setores da empresa desenvolvam o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que dê a possibilidade de cumprir com as competências organizacionais estabelecidas. Dessa forma, organizações e pessoas caminharão juntas, lado a lado, criando um processo contínuo de desenvolvimento de competências, onde a organização repassa seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e projetando-as para lidarem com novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais, repassando-as para a organização. A tabela a seguir ilustra bem os parâmetros que deverão ser absorvidos em uma organização para que o CHA surta efeitos:
C
H
A
SABER
SABER FAZER
FAZER ACONTECER
O que o indivíduo sabe precisa ser colocado em prática.
O indivíduo pode ter experiência e domínio sobre o que se é praticado.
Os aspectos pessoais de cada indivíduo, que os levam a praticar ou não, o que conhecem ou sabem.
Conhecimentos podem ser definidos como:
Processos de Comunicação;
Veículos de comunicações acessíveis na organização.
Habilidades podem ser definidas como:
Tudo que se comunica com argumentações, fatos e dados;Se expressa de forma oral ou através da escrita de maneira organizada;Opinião;Relatórios de Conclusão.
Atitudes podem ser definidas como:
Manter as equipes de trabalho atualizadas;Buscar informações;Fazer do ouvir uma prática habitual à prática da escrita (anotações);Esclarecer e clarificar pontos de vista.
As Competências Organizacionais podem ser estabelecidas e definidas da seguinte maneira:
Habilidades:
Aptidões;
Orientação e Direção.
Conhecimentos:
Informações;Conduta;Ação e Concepção.
Atitudes:
Valores;Normas;Pontos de Vista;Representação Intelectual.
Quando as organizações assimilam a importância da Gestão Estratégica de Pessoas no seu cotidiano empresarial, um elo com a Aprendizagem Organizacional é criado e desenvolvido de forma natural e espontânea.
A aprendizagem possibilita imaginar e construir uma visão compartilhada, um processo cíclico em que as pessoas vislumbram a projeção real da situação futura da empresa.
2.4 – Processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D)
São processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual.
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes;Cada nova aprendizagem gera uma lacuna no conhecimento;Processo contínuo e cíclico.
2.4.1 - Passos para Implantar um Programa de T & D
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT);Projeto;Realização;Avaliação.
2.4.2 - Levantamento de Necessidades de Treinamento
Pesquisa detalhada;Comparação entre a descrição de cargo e o CHA que o funcionário possui para o desempenho atual;Análise dos resultados dos treinamentos (novas necessidades);Comparação com MVVE (Missão, Visão, Valores, Estratégias) e as competências dos funcionários.
2.4.3 - Projeto de Treinamento
Etapa muito importante, pois envolve um investimento elevado devido aos custos desses programas;Com o budget disponível, responder às seguintes questões:Quem deve ser treinado?Em que circunstâncias devem ser realizadas o treinamento?O que deve ser treinado?Quem deve realizar o treinamento?Por que deve ser treinado?
2.4.4 – Realização
Formas: palestras, cursos com duração variada de tempo;Logística de treinamento;Escolha do local adequado;Evitar interrupções;Ambiente adequado (iluminação, ventilação, ruídos);Material necessário;Intervalos.
2.4.5 - Avaliação do Treinamento
As Avaliações de Treinamento devem atuar no sentido educacional, onde os colaboradores serão moldados às vertentes e política da empresa para que possa dar um retorno no que diz respeito a conhecimentos e desempenho na rotina do seu trabalho.
O Treinamento poderá também ter um caráter para aprimoramento de habilidades, onde deverá ser suprida a ausência de habilidades comportamentais, melhorar e aprimorar o faro mercadológico no sentido comunicação e negociação, liderança e relacionamento.
Nota-se que para alcançar metas tangíveis e consistentes, a parte intangível é denominada como fundamental fazendo com que a parte estratégica neutralize as diferenças entre eles e os encare como engrenagem importante ao todo empresarial.
Colaboradores bem treinados ajudam a empresa a neutralizar o índice de turnover (Admissões e Desligamentos de funcionários de uma organização) e também de Absenteísmo (Atrasos, saídas antecipadas e faltas no trabalho).
Sobre o Turnover, pode-se dizer que se a organização não zelar por um treinamento de impacto com clareza, seriedade e transparência, é possível que se perca esse colaborador no qual além de levar todo o conhecimento adquirido internamente, poderá acarretar em problemas de rentabilidade e produtividade, pois as vagas até serem preenchidas deixarão a empresa vulnerável e instável.
O caso de Absenteísmo também está diretamente ligado ao assunto "treinamento", pois muitos colaboradores se tornam desanimados e descrentes quanto ao seu futuro na empresa devido a mesma não mostrar uma reciprocidade no quesito de técnicas administrativas, organizacionais e visão de futuro. Com isso passam, em alguns casos, propositalmente a não terem um comprometimento com a instituição e em muitos momentos se referindo à empresa como um campo minado ou de batalha.
Ao se tratar sobre Gestão Estratégica de Pessoas, faz-se necessário o esclarecimento dos termos "Chefiar", "Liderar" e "Gerenciar".
Chefiar é entendido como tudo que é feito para um grupo funcionar para que sejam atingidos os objetivos traçados.
Liderar é toda a habilidade de exercer influência e ser influenciado pela equipe, por meio de relações interpessoais.
Gerenciar é tido como as técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos e organizacional sendo uma conotação mais administrativa.
2.4.6 – O Papel do Coaching e Mentoring na Gestão Estratégica de Pessoas
Entende-se por Coaching o profissional responsável pelo monitoramento de pessoas no sentido de terem como foco as metas e objetivos a serem atingidos para que tanto pessoas quanto organização possam alcançar seus respectivos desenvolvimentos.
Em relação à Mentoring, pode ser entendido como um trabalho de sinergia onde as pessoas terão um acompanhamento profissional orientado a planos de carreira de forma técnica, abrangente, emocional e estratégica para que os mesmos atinjam suas competências individuais e melhorem o desempenho organizacional.
Percebe-se que Coaching tem a missão de fazer com que pessoas aumentem seus horizontes e percepções de habilidades pessoais e as transforme em habilidades profissionais. No atual cenário de negócios torna-se indispensável ter pessoas gabaritadas a motivar ações entre as lideranças e os liderados.
Como conseqüência tem a atividade de Mentoring, auxiliando as pessoas a expandirem suas próprias visões de trabalho.
2.4.7 – Processo de Higiene e Segurança de Pessoas
O Processo de Higiene no Trabalho relaciona-se com as condições ambientais e de segurança que garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador.
Considerando o Tema do artigo como Gestão de Pessoas, serão abordadas as questões de Ambiente Saudável e Fatores Psicológicos.
As organizações que vislumbram no seu próprio colaborador a oportunidade de crescimento empresarial deverão proporcionar um ambiente saudável no qual as pessoas encontrem e sintam-se com condições ambientais físicas lhes proporcionando condições ao corpo físico. Nesse mesmo ambiente é necessário ter a favor o fator Condições Psicológicas e Sociológicas para que eventuais problemas de descontrole emocional e estresse ocupacional sejam evitados.
Segue abaixo alguns fatores psicológicos que toda liderança necessita ter a seu favor e estabelecer na Gestão Estratégica de Pessoas:
Qualidade no ambiente de trabalho;Relacionamentos Saudáveis;Atividades Motivadoras;Liderança Participativa.
Assim, toda organização que agregar essas ferramentas na sua estratégia, poderá obter melhores níveis de produção, com isso maior produtividade, no qual resultará qualidade e reduzirá custos.
2.4.8 – O Papel dos Recursos Humanos frente à Gestão de Pessoas
O Departamento de Recursos Humanos tem um papel muito importante para que a gestão de pessoas tenha e traga resultados satisfatórios a todos os envolvidos.
Nos tempos atuais, o RH atua como um controle estratégico da empresa selecionando pessoas e escolhendo o tipo propício de recrutamento. Esse deve ser o ponto de partida para que a empresa consiga desenvolver pessoas na sua gestão estratégica.
Cabe ao RH a responsabilidade pela condução do processo de Recrutamento e Seleção sabendo e fazendo uso das ferramentas adequadas disponíveis a cada situação, para que as pessoas possam ser colocadas na função certa, sendo essa pessoa certa e num momento oportuno.
Para isso, o RH deverá trilhar o perfil dos gestores da empresa, bem como quais são os objetivos, valores, políticas, culturas dessa mesma organização.
Para que não haja conflitos, o profissional de RH precisa desenvolver o lado bom negociador, ter muito dinamismo, fazer de suas observações pontos relevantes e principalmente ter uma visão sistêmica, tendo como pressuposto que as pessoas são o sucesso de qualquer organização, mas que também podem ser o fator problema desde que o RH se preocupe apenas com o fator preencher requisição de vagas sem a devida preocupação com o contingente certo para ocupar o lugar certo.
3 – Conclusão
Pretendeu-se nesse artigo evidenciar a importância da Gestão Estratégica de Pessoas nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo.
Dentro dessa abordagem foi proporcionada a idéia de mudança de uma gestão funcional para uma gestão sistêmica que se adaptasse a atual administração da organização, bem como a utilização de ferramentas de mensuração de resultados para alcance de resultados urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o sucesso das organizações como um todo está diretamente relacionado às pessoas incumbidas de tais tarefas e procedimentos.
A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos somente poderão ser atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negócios onde as incertezas e instabilidades insistem em predominar, as costumeiras técnicas organizacionais não podem ser tidas como único meio de se alcançar resultados concretos. Falar sobre gestão estratégica de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégias e metas da organização.
Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob predomínio único de uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas.
É imprescindível que todos os gestores da empresa, assumam o papel de gestor de pessoas. Para que isso ocorra à área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, onde os colaboradores também atuem com considerável importância, por meio de um processo intenso de treinamento e conscientização dos gestores, atuando como se fosse uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a aderir uma gestão estratégica de pessoas, torna-se viável mudar de um controle para o comprometimento das pessoas envolvidas.
O fator voltado à psicologia que estão inseridos nas relações trabalhistas já há tempos vem sendo estudados e analisados, por sua linha tênue que se faz notar entre equilíbrio emocional e desempenho profissional. O conhecimento da psicologia humana tem sido importante para que o Coaching entenda e interprete as ações, posturas e limites das pessoas, as quais têm contribuído para aperfeiçoar esse comportamento, que visa, sobretudo, o bem-estar das pessoas e sua adequação com os princípios da organização. Nesse sentido, o mentoring teria total adequação aos resultados almejados.
Em suma, desenvolver pessoas no âmbito da Gestão Estratégica de Pessoas não visa apenas o aprimoramento de novas habilidades e competências, mas, sim, o aperfeiçoamento da capacidade e da vontade de se adaptar, criar e inovar. Do mesmo modo, as organizações que prontamente procuram desenvolver seus colaboradores serão capazes de sobreviver e prosperar neste momento de profundas mudanças e readaptações. Ao contrário, aquelas que não o fazem, geralmente são as primeiras a darem sinais de turbulência ocasionando impactos negativos fazendo com que as organizações adentrem territórios desprovidos de competitividade.
Seja raro e valioso
Ser raro e valioso não significa ter um cargo ‘importante’, mas sim ser um profissional diferenciado. Leia mais!
Fonte: Portal HSM
Quem é mais importante para a sociedade, um professor do ensino básico ou um jogador de futebol profissional? Qual dos dois é melhor remunerado? Penso que a maioria concorda que o professor é mais importante, mas o jogador é quem ganha mais, e o motivo é simples: há muito menos futebolistas do que professores.
Em qualquer sociedade onde prevaleça a lei da oferta e da procura, quanto mais raro for o talento de um profissional, melhor remunerado ele será. Nada contra o status de ter uma profissão ou cargo “importante”, mas para a carreira de qualquer pessoa, a raridade é muito mais valiosa, pois sempre haverá demanda para quem é diferenciado. Ser importante não garante muita coisa, já que muitos deixam de sê-lo quando perdem o cargo.
Mas, afinal, o significa ser valioso? Uma pessoa é valiosa quando realiza um trabalho superior a média, de forma consistente, independentemente da empresa em que estiver ou do serviço que prestar.
Pense em todos os prestadores de serviço que você teve até hoje – médicos, bancários, mecânicos, secretárias, vendedores etc. Destas centenas de pessoas, quantos foram absolutamente dedicados e usaram toda a sua competência e energia para atendê-lo de maneira impecável?
É provável que você responda que foram pouquíssimos, pois a maioria das pessoas faz o mínimo necessário, e às vezes nem isso. É raríssimo um profissional ser ao mesmo tempo tecnicamente excelente, e realmente disposto a compartilhar esta capacidade, servindo outras pessoas. Você é assim? Valemos por aquilo que entregamos e não pelo que prometemos.
Quer ser raro e valioso? Entregue mais do que esperam de você. Imagine a quantidade de pessoas que gostariam de ter o privilégio de contar com um profissional deste gabarito?
Se quiser aumentar o valor de seu passe, você deve usar toda sua capacidade e seu talento para oferecer além do combinado. Ser tão competente não significa dar isso de graça. Essa energia e eficácia custam dinheiro, e você ficará surpreso ao ver como as pessoas aceitam pagar mais caro para ter os serviços de um profissional fora de série.
Quando a coisa aperta, procuramos quem faz as coisas acontecerem. Se você for assim, seus clientes, sócios ou chefes farão o possível – e talvez um pouco mais –, para mantê-lo ao lado deles. Agindo desta forma, com o passar dos anos, além de raro e valioso, se você quiser, também ficará importante!
Eduardo Ferraz (Consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práticas de Neurociência)
Fonte: Portal HSM
Quem é mais importante para a sociedade, um professor do ensino básico ou um jogador de futebol profissional? Qual dos dois é melhor remunerado? Penso que a maioria concorda que o professor é mais importante, mas o jogador é quem ganha mais, e o motivo é simples: há muito menos futebolistas do que professores.
Em qualquer sociedade onde prevaleça a lei da oferta e da procura, quanto mais raro for o talento de um profissional, melhor remunerado ele será. Nada contra o status de ter uma profissão ou cargo “importante”, mas para a carreira de qualquer pessoa, a raridade é muito mais valiosa, pois sempre haverá demanda para quem é diferenciado. Ser importante não garante muita coisa, já que muitos deixam de sê-lo quando perdem o cargo.
Mas, afinal, o significa ser valioso? Uma pessoa é valiosa quando realiza um trabalho superior a média, de forma consistente, independentemente da empresa em que estiver ou do serviço que prestar.
Pense em todos os prestadores de serviço que você teve até hoje – médicos, bancários, mecânicos, secretárias, vendedores etc. Destas centenas de pessoas, quantos foram absolutamente dedicados e usaram toda a sua competência e energia para atendê-lo de maneira impecável?
É provável que você responda que foram pouquíssimos, pois a maioria das pessoas faz o mínimo necessário, e às vezes nem isso. É raríssimo um profissional ser ao mesmo tempo tecnicamente excelente, e realmente disposto a compartilhar esta capacidade, servindo outras pessoas. Você é assim? Valemos por aquilo que entregamos e não pelo que prometemos.
Quer ser raro e valioso? Entregue mais do que esperam de você. Imagine a quantidade de pessoas que gostariam de ter o privilégio de contar com um profissional deste gabarito?
Se quiser aumentar o valor de seu passe, você deve usar toda sua capacidade e seu talento para oferecer além do combinado. Ser tão competente não significa dar isso de graça. Essa energia e eficácia custam dinheiro, e você ficará surpreso ao ver como as pessoas aceitam pagar mais caro para ter os serviços de um profissional fora de série.
Quando a coisa aperta, procuramos quem faz as coisas acontecerem. Se você for assim, seus clientes, sócios ou chefes farão o possível – e talvez um pouco mais –, para mantê-lo ao lado deles. Agindo desta forma, com o passar dos anos, além de raro e valioso, se você quiser, também ficará importante!
Eduardo Ferraz (Consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práticas de Neurociência)
Cinco características dos melhores chefes
Robert Sutton distingue os bons dos maus chefes, destacando sua capacidade de se relacionar com as pessoas que lideram e de tomar decisões sábias. Essas competências se agrupam em cinco atributos. Confira quais são eles.
Fonte: Portal HSM
A rede de moda masculina Men’s Wearhouse demitiu um de seus melhores vendedores. Por isso, o faturamento da unidade em que trabalhava aumentou –sim, cresceu– 30%. O motivo? Segundo Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, esse vendedor representava uma maçã podre, e a capacidade de distinguir presenças danosas assim das verdadeiras estrelas é uma das características do bom chefe.
O problema como o da maçã podre da Men’s Wearhouse é muito frequente. Pela filosofia da loja, os vendedores devem ajudar uns aos outros a atender os clientes, mas o comportamento daquele único vendedor impedia a colaboração na equipe.
Apesar de ser o melhor da região de Seattle, o funcionário era acusado, por seus colegas, de roubar as vendas deles. Daí porque, ao ser restaurado esse espírito colaborativo, as vendas apresentaram tamanho incremento.
Um vendedor campeão como esse poderia, por alguns, ser considerado uma estrela. Mas estrelas, segundo o professor, são aqueles que têm capacidade para ajudar toda a organização a ter sucesso.
Citando pesquisa conduzida pelo Dr. Will Felps, que estudou o efeito de membros ruins dentro de grupos, Sutton destacou que as maçãs podres -por Felps definidas como “parasitas”, “pessimistas” ou “babacas”– reduzem o desempenho de uma equipe em 30% a 40%, quando comparadas aos grupos que não têm elementos com essas características.
“Se você tem alguém assim na equipe, tem de lidar com isso antes de estimular as demais pessoas a fazerem coisas positivas. As maçãs podres causam muitos problemas, porque se dedica tempo demais para lidar com elas, e as pessoas acabam se distraindo de buscar resultados”, explica o palestrante. Segundo ele, há dois modos de lidar com pessoas problemáticas assim: tentar mudá-las ou demiti-las.
Assertivo, protetor e eficaz
Além de saber distinguir maçãs podres de estrelas, o bom líder também é assertivo à perfeição, protetor de sua equipe, capaz de formar equipes pequenas e estáveis.
Por “assertivo à perfeição”, Sutton não quer dizer muito assertivo, mas assertivo o suficiente, equilíbrio que se conquista quando o líder está em sintonia com cada membro da equipe.
De acordo com ele, os chefes mais eficazes estão numa zona intermediária. O ideal é saber quando forçar as pessoas, quando avaliar e quando criticar, além de compreender que há indivíduos que exigem supervisão próxima e outros que trabalham melhor sozinhos. “Às vezes, a melhor gestão é nenhuma gestão”, alertou.
O palestrante recordou que quando William Coyne havia acabado de deixar a posição de CEO da 3M, contou que grande parte de seu trabalho era manter o pessoal de criação distante dos executivos, pois eles perguntavam e avaliavam muito.
Os melhores chefes também protegem seu pessoal de ofensas, intromissões, distrações, indignidades e todo tipo de idiotices. “Grandes chefes ignoram e desafiam as idiotices vindas de cima inclusive”, ressaltou.
Ele revelou que, em sua pesquisa de doutorado, identificou que, nos fechamentos bem-sucedidos de agências bancárias de um grande banco, os gerentes afirmavam ter ignorado toda a gama de procedimentos prescritos pela matriz.
“Os demais, que tentaram seguir de perto os procedimentos, acabaram frustrados e abatidos, com baixa retenção de clientes. Mas, quando mostrei as evidências ao banco, não me quiseram mais por perto”.
Um dos conselhos de Sutton é: “Tente se concentrar na menor equipe para realizar um trabalho. Mais pessoas não necessariamente levam a mais eficiência”. Segundo pesquisas, equipes compostas por quatro a seis membros têm máximo desempenho em tarefas ditas “intelectuais”.
Em relação à importância da estabilidade da equipe, o professor citou uma estatística forte: segundo o National Transportation Safety Board (agência norte-americana que investiga acidentes nos transportes em geral), 73% dos incidentes de voo ocorrem no primeiro dia que pilotos trabalham juntos e 44% ocorrem em seu primeiro voo. Praticar juntos é, portanto, muito importante.
Chefes sábios
Finalmente, o quinto atributo de um bom chefe é a sabedoria, e ela é manifestada de diversas maneiras. Talvez comece pela consciência que o líder deve ter sobre suas forças e limitações. Ele deve ser humilde, mas vale saber convencer de que se está no controle. É preciso saber ouvir, em vez de fingir ouvir os funcionários. Além disso, discernir o que é comentário sincero do que é bajulação também é crucial.
Na visão de Sutton, os chefes recebem elogios falsos o dia inteiro, porque os bajuladores são incentivados a agir assim, de alguma maneira, pelo próprio chefe. “Ninguém quer dar notícia ruim para o chefe. Quando a notícia chega à diretoria, muitos já mentiram, e ela está bem melhorada”, constata. Esse é o efeito-mordaça: as pessoas não dão más notícias aos chefes, porque acabam sofrendo as consequências.
O palestrante recorda o dramático caso da explosão do ônibus espacial Challenger. Foi perguntado à equipe qual era a probabilidade de o motor principal da aeronave apresentar problemas. Os engenheiros estimaram que a probabilidade era de uma em 200, mas os altos executivos estimaram que era apenas uma em 100 mil.
Outra característica dos líderes eficazes é que eles permitem que haja conflitos saudáveis entre a equipe, sem que resultem em grandes brigas. Para ressaltar a importância da diversidade de pontos de vista, Sutton cita William Wrigley Jr., empresário do setor de gomas de mascar: “Nos negócios, quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”.
Por fim, um teste fundamental: como as pessoas se sentem depois de falar com o chefe? Elas têm mais ou menos energia? Chefes maus sugam energia de sua equipe.
Fonte: Portal HSM
A rede de moda masculina Men’s Wearhouse demitiu um de seus melhores vendedores. Por isso, o faturamento da unidade em que trabalhava aumentou –sim, cresceu– 30%. O motivo? Segundo Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, esse vendedor representava uma maçã podre, e a capacidade de distinguir presenças danosas assim das verdadeiras estrelas é uma das características do bom chefe.
O problema como o da maçã podre da Men’s Wearhouse é muito frequente. Pela filosofia da loja, os vendedores devem ajudar uns aos outros a atender os clientes, mas o comportamento daquele único vendedor impedia a colaboração na equipe.
Apesar de ser o melhor da região de Seattle, o funcionário era acusado, por seus colegas, de roubar as vendas deles. Daí porque, ao ser restaurado esse espírito colaborativo, as vendas apresentaram tamanho incremento.
Um vendedor campeão como esse poderia, por alguns, ser considerado uma estrela. Mas estrelas, segundo o professor, são aqueles que têm capacidade para ajudar toda a organização a ter sucesso.
Citando pesquisa conduzida pelo Dr. Will Felps, que estudou o efeito de membros ruins dentro de grupos, Sutton destacou que as maçãs podres -por Felps definidas como “parasitas”, “pessimistas” ou “babacas”– reduzem o desempenho de uma equipe em 30% a 40%, quando comparadas aos grupos que não têm elementos com essas características.
“Se você tem alguém assim na equipe, tem de lidar com isso antes de estimular as demais pessoas a fazerem coisas positivas. As maçãs podres causam muitos problemas, porque se dedica tempo demais para lidar com elas, e as pessoas acabam se distraindo de buscar resultados”, explica o palestrante. Segundo ele, há dois modos de lidar com pessoas problemáticas assim: tentar mudá-las ou demiti-las.
Assertivo, protetor e eficaz
Além de saber distinguir maçãs podres de estrelas, o bom líder também é assertivo à perfeição, protetor de sua equipe, capaz de formar equipes pequenas e estáveis.
Por “assertivo à perfeição”, Sutton não quer dizer muito assertivo, mas assertivo o suficiente, equilíbrio que se conquista quando o líder está em sintonia com cada membro da equipe.
De acordo com ele, os chefes mais eficazes estão numa zona intermediária. O ideal é saber quando forçar as pessoas, quando avaliar e quando criticar, além de compreender que há indivíduos que exigem supervisão próxima e outros que trabalham melhor sozinhos. “Às vezes, a melhor gestão é nenhuma gestão”, alertou.
O palestrante recordou que quando William Coyne havia acabado de deixar a posição de CEO da 3M, contou que grande parte de seu trabalho era manter o pessoal de criação distante dos executivos, pois eles perguntavam e avaliavam muito.
Os melhores chefes também protegem seu pessoal de ofensas, intromissões, distrações, indignidades e todo tipo de idiotices. “Grandes chefes ignoram e desafiam as idiotices vindas de cima inclusive”, ressaltou.
Ele revelou que, em sua pesquisa de doutorado, identificou que, nos fechamentos bem-sucedidos de agências bancárias de um grande banco, os gerentes afirmavam ter ignorado toda a gama de procedimentos prescritos pela matriz.
“Os demais, que tentaram seguir de perto os procedimentos, acabaram frustrados e abatidos, com baixa retenção de clientes. Mas, quando mostrei as evidências ao banco, não me quiseram mais por perto”.
Um dos conselhos de Sutton é: “Tente se concentrar na menor equipe para realizar um trabalho. Mais pessoas não necessariamente levam a mais eficiência”. Segundo pesquisas, equipes compostas por quatro a seis membros têm máximo desempenho em tarefas ditas “intelectuais”.
Em relação à importância da estabilidade da equipe, o professor citou uma estatística forte: segundo o National Transportation Safety Board (agência norte-americana que investiga acidentes nos transportes em geral), 73% dos incidentes de voo ocorrem no primeiro dia que pilotos trabalham juntos e 44% ocorrem em seu primeiro voo. Praticar juntos é, portanto, muito importante.
Chefes sábios
Finalmente, o quinto atributo de um bom chefe é a sabedoria, e ela é manifestada de diversas maneiras. Talvez comece pela consciência que o líder deve ter sobre suas forças e limitações. Ele deve ser humilde, mas vale saber convencer de que se está no controle. É preciso saber ouvir, em vez de fingir ouvir os funcionários. Além disso, discernir o que é comentário sincero do que é bajulação também é crucial.
Na visão de Sutton, os chefes recebem elogios falsos o dia inteiro, porque os bajuladores são incentivados a agir assim, de alguma maneira, pelo próprio chefe. “Ninguém quer dar notícia ruim para o chefe. Quando a notícia chega à diretoria, muitos já mentiram, e ela está bem melhorada”, constata. Esse é o efeito-mordaça: as pessoas não dão más notícias aos chefes, porque acabam sofrendo as consequências.
O palestrante recorda o dramático caso da explosão do ônibus espacial Challenger. Foi perguntado à equipe qual era a probabilidade de o motor principal da aeronave apresentar problemas. Os engenheiros estimaram que a probabilidade era de uma em 200, mas os altos executivos estimaram que era apenas uma em 100 mil.
Outra característica dos líderes eficazes é que eles permitem que haja conflitos saudáveis entre a equipe, sem que resultem em grandes brigas. Para ressaltar a importância da diversidade de pontos de vista, Sutton cita William Wrigley Jr., empresário do setor de gomas de mascar: “Nos negócios, quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”.
Por fim, um teste fundamental: como as pessoas se sentem depois de falar com o chefe? Elas têm mais ou menos energia? Chefes maus sugam energia de sua equipe.
Liderança: o longo caminho entre o planejado e o executado
Não deixa as pessoas se conformarem com os resultados caso as metas não estejam sendo atingidas e peça mais soluções do que sugestões
Saiba mais
Mesmo com mercado em mudanças, é possível fazer planejamento de carreira
Caso existisse uma cidade chamada Planejado e outra Executado pode ter certeza que a estrada que ligaria uma a outra seria cheia de percalços. Qual das duas seria a maior? Com certeza a Planejado e a Executado seria em média a metade do tamanho da outra. É claro que essas cidades não existem, mas a realidade nas empresas entre o planejado e o executado não é muito diferente do que foi descrito na metáfora acima.
O que fazer para diminuir o caminho entre o planejado e o executado?
1. Elabore poucas metas, mas que sejam significativas. Nada de planos mirabolantes, cheio de fantasias e ideais dignos de um super herói. Sugiro que você ou sua empresa tenha uma meta maior, que normalmente é ligada ao faturamento ou rentabilidade do negócio, e no máximo cinco metas menores que devem estar alinhadas e ajustadas para atingir a meta principal. O problema é que a maioria dos profissionais tem medo de parecer desocupados ou pouco ambiciosos junto aos seus líderes ao declarar poucas metas. Todos insistem em parecer ocupados demais, com números demais, tarefas demais o que leva a resultados de menos. Atingiu uma das metas menores antes do tempo, substitua por outra. Pode ter certeza que sempre há algo a mais a fazer. Eu garanto!
2. Faça uso dos dados e fatos. A intuição ajuda, mas deve ser pautada pela sua experiência no mercado e principalmente pelo o que aconteceu nos períodos anteriores. Nada de viajar pelo espaço sideral corporativo e criar metas difíceis de atingir. Vamos deixar claro que uma meta desafiadora precisa ter dados e fatos que a sustentem e que metas impossíveis só desmotivam a equipe. Busque informações sobre o mercado, concorrentes, clientes, mas com fontes confiáveis. Nada de achar que sabe tudo ou que dá para chegar lá pelo simples fato de que você acredita e deseja. O desejo deve ser compartilhado pela equipe, assim como a confiança de que podemos realizar o que está sendo proposto.
3. Dá trabalho eu sei, mas se esforce para colocar as pessoas certas nos lugares corretos. Esse é um dos grandes dilemas de qualquer corporação. Onde estão os talentos da sua empresa? Estamos todos à procura de talentos no mercado e não olhamos para o próprio umbigo. Toda empresa tem pessoas talentosas, não importa o tamanho ou o que produz. Lembro que talento é muito diferente de um currículo acadêmico perfeito. Talento é a pessoa que sabe como fazer aliado ao prazer, disposição e interesse genuíno em ajudar. Imagine quantas pessoas hoje trabalham infelizes ou que não conseguem utilizar mais do seu potencial pela miopia do líder que acha que mudar dá trabalho e só gera confus
4. Busque o inconformismo. As metas devem ser constantemente divulgadas e o planejamento revisado e acompanhado no mínimo mensalmente, apesar de eu preferir encontros quinzenais com os responsáveis pela execução. Evite reuniões improdutivas de acompanhamento, estipule hora para começar e acabar o encontro e envie a pauta antecipadamente aos participantes. Não deixa as pessoas se conformarem com os resultados caso as metas não estejam sendo atingidas e peça mais soluções do que sugestões. Crie um stress positivo e nada de pressão desnecessária para cima das pessoas. Evite mudar as metas a todo o momento e concentre sua energia e esforço nas ações que efetivamente agreguem valor ao negócio e tenham impacto na meta maior.
5. Jamais se esqueça que quem executa as metas são as pessoas. Elas passam por bons e maus momentos na vida. Nada de paternalismo exagerado, porém não se esqueça que pessoas não são máquinas. Cuide da sua equipe, promova dentro dos limites possíveis equilíbrio entre vida pessoal e profissional, treine e desenvolva as pessoas constantemente. Acompanhe, faça-se presente e seja o maior exemplo de dedicação, ética e bons resultados.
Mostre do que você e sua equipe são capazes e assim, quem sabe, a longa estrada entre as cidades Planejado e Executado se torne uma bela rodovia duplicada, segura e com uma bela paisagem. Boa viagem!
Paulo Araújo é especialista em Inteligência em Vendas e Motivação de Talentos. Diretor da Clientar – Projetos de Inteligência em Vendas. Autor de "Paixão por Vender" - Editora EKO, entre outros livros. Twitter - @pauloaraujo07
Saiba mais
Mesmo com mercado em mudanças, é possível fazer planejamento de carreira
Caso existisse uma cidade chamada Planejado e outra Executado pode ter certeza que a estrada que ligaria uma a outra seria cheia de percalços. Qual das duas seria a maior? Com certeza a Planejado e a Executado seria em média a metade do tamanho da outra. É claro que essas cidades não existem, mas a realidade nas empresas entre o planejado e o executado não é muito diferente do que foi descrito na metáfora acima.
O que fazer para diminuir o caminho entre o planejado e o executado?
1. Elabore poucas metas, mas que sejam significativas. Nada de planos mirabolantes, cheio de fantasias e ideais dignos de um super herói. Sugiro que você ou sua empresa tenha uma meta maior, que normalmente é ligada ao faturamento ou rentabilidade do negócio, e no máximo cinco metas menores que devem estar alinhadas e ajustadas para atingir a meta principal. O problema é que a maioria dos profissionais tem medo de parecer desocupados ou pouco ambiciosos junto aos seus líderes ao declarar poucas metas. Todos insistem em parecer ocupados demais, com números demais, tarefas demais o que leva a resultados de menos. Atingiu uma das metas menores antes do tempo, substitua por outra. Pode ter certeza que sempre há algo a mais a fazer. Eu garanto!
2. Faça uso dos dados e fatos. A intuição ajuda, mas deve ser pautada pela sua experiência no mercado e principalmente pelo o que aconteceu nos períodos anteriores. Nada de viajar pelo espaço sideral corporativo e criar metas difíceis de atingir. Vamos deixar claro que uma meta desafiadora precisa ter dados e fatos que a sustentem e que metas impossíveis só desmotivam a equipe. Busque informações sobre o mercado, concorrentes, clientes, mas com fontes confiáveis. Nada de achar que sabe tudo ou que dá para chegar lá pelo simples fato de que você acredita e deseja. O desejo deve ser compartilhado pela equipe, assim como a confiança de que podemos realizar o que está sendo proposto.
3. Dá trabalho eu sei, mas se esforce para colocar as pessoas certas nos lugares corretos. Esse é um dos grandes dilemas de qualquer corporação. Onde estão os talentos da sua empresa? Estamos todos à procura de talentos no mercado e não olhamos para o próprio umbigo. Toda empresa tem pessoas talentosas, não importa o tamanho ou o que produz. Lembro que talento é muito diferente de um currículo acadêmico perfeito. Talento é a pessoa que sabe como fazer aliado ao prazer, disposição e interesse genuíno em ajudar. Imagine quantas pessoas hoje trabalham infelizes ou que não conseguem utilizar mais do seu potencial pela miopia do líder que acha que mudar dá trabalho e só gera confus
4. Busque o inconformismo. As metas devem ser constantemente divulgadas e o planejamento revisado e acompanhado no mínimo mensalmente, apesar de eu preferir encontros quinzenais com os responsáveis pela execução. Evite reuniões improdutivas de acompanhamento, estipule hora para começar e acabar o encontro e envie a pauta antecipadamente aos participantes. Não deixa as pessoas se conformarem com os resultados caso as metas não estejam sendo atingidas e peça mais soluções do que sugestões. Crie um stress positivo e nada de pressão desnecessária para cima das pessoas. Evite mudar as metas a todo o momento e concentre sua energia e esforço nas ações que efetivamente agreguem valor ao negócio e tenham impacto na meta maior.
5. Jamais se esqueça que quem executa as metas são as pessoas. Elas passam por bons e maus momentos na vida. Nada de paternalismo exagerado, porém não se esqueça que pessoas não são máquinas. Cuide da sua equipe, promova dentro dos limites possíveis equilíbrio entre vida pessoal e profissional, treine e desenvolva as pessoas constantemente. Acompanhe, faça-se presente e seja o maior exemplo de dedicação, ética e bons resultados.
Mostre do que você e sua equipe são capazes e assim, quem sabe, a longa estrada entre as cidades Planejado e Executado se torne uma bela rodovia duplicada, segura e com uma bela paisagem. Boa viagem!
Paulo Araújo é especialista em Inteligência em Vendas e Motivação de Talentos. Diretor da Clientar – Projetos de Inteligência em Vendas. Autor de "Paixão por Vender" - Editora EKO, entre outros livros. Twitter - @pauloaraujo07
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