Pesquisa De Clima Organizacional

Pesquisa De Clima Organizacional: Mais Que Técnica, Um Ato De Coragem
Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como

“Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como explicita e trata seus conflitos.”

Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como poderíamos desejar engajamento de alguém que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à forma como é tratado?

Para entendermos o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da cultura, precisamos, de início, compreender o que é cultura organizacional: conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes, em determinado tempo.

Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organização ou da ausência dela.

No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho que acertar em grupo, da defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Em relação aos executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de rancor, mágoa, que acabam por estimular a frustração e a apatia, levando a organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o medo e a disputa por poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a criatividade, essenciais para quem deseja construir um futuro melhor.

A evolução das relações capital-trabalho vêm amadurecendo de uma forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos, ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das organizações e conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição. Odile Benoit, demonstra da seguinte forma essas relações:

Matriz de participação e comprometimento

Contribuição Menor Maior Intensidade Retribuição Dependência Comprometimento Maior Marginalidade Frustração Menor

É certo que, simultaneamente, todos essas situações de envolvimento com o destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:

- dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quanto o empregado sente-se recebendo uma recompensa acima daquilo que produz. Nesta situação o empregado esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertividade e criatividade tendem a fornecer.

- marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quanto o empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a acomodação.

- frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados na mesma proporção, levando-o a sentir-se explorado pelo empregador. Nascem daí, sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e externos.

- comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocadas à disposição da organização. Esta relação sadia entre a organização e seus colaboradores, pode ser traduzida pela participação e parceria efetivas, dependendo da qualidade gerencial.

As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros: fornecedores, empregados, clientes, acionista, entidades representativas da sociedade, governF o, etc.

As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que antevêem as mudanças, agindo proativamente: interferindo nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas a otimização dos processos rumo ao desenvolvimento organizacional. Não basta entretanto, conhecer. É preciso agir. No campo da intervenção encontramos outra deficiência gerencial grave, todo processo de mudança tende a ser traumático e permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à visão do empreendedor.

Dessa forma, a metodologia denominada “Pesquisação” é recomendada. Ou seja, não devemos apenas “levantar poeira”, é preciso ver com base científica e estruturar-se para tomar as ações corretivas, preventivas e proativas. Naquilo que a organização entenda não- aplicável ou objeto de ações futuras, deve-se, igualmente, comunicar à população pesquisada ou envolvida.

Assim, a realização de pesquisa de clima não é meramente um ato de reconhecimento do terreno com vistas à busca da produtividade organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de todo tipo e de toda ordem.

O objetivo da realização de pesquisa de clima organizacional é conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparaum plano de ação que propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacionais.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia- a-dia com a organização, firmando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da organização.

Assim, a pesquisa de clima, para que surta os efeitos desejados no sentido da otimização da atuação da empresa, deve observar os seguintes princípios e recomendações:

1 - A pesquisa revelará que a realidade percebida e não aquilo que efetivamente acontece. Descortinará, assim, os sentimentos dos pesquisados com relação à organização. Neste caso, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Supondo que uma organização remunere acima do terceiro- quartil de mercado, poderá obter respostas indicando insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça estará revelando outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o pesquisado faz.

2 - A pesquisa deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, apavora o corpo de liderança da empresa, deve ser entabulado de tal forma que ganhe a adesão e o comprometimento dos gerentes.

3 - Quaisquer que sejam os resultados, os mesmos devem ser comunicados aos envolvidos, explicitando-se quais as ações de curto, médio e longo prazos que serão empreendidas, bem como aquelas que a empresa entende inoportunas ou contrárias a seus objetivos.

4 - A pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, interferindo assim, na cultura da organização.

5 - Toda mudança de cultura deve ser vista como um processo complexo de múltiplas interações, pleno em resistências, exigindo dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência.

6 - A organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana. O crescimento das pessoas, das empresas e da sociedade depende das alternativas que se entabulam para resolver o conflito.

7 - A pesquisa de clima deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilos preponderantes), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho) e de caráter (aspectos psicossociais e volitivos).

8 - A pesquisa deverá abranger a maior quantidade possível de pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma. Há outros critérios amostrais que, pela sua complexidade, sugerimos descartá-los.

9 - A pesquisa deverá garantir anonimato, e sua aplicação deve ser feita preferencialmente in loco, em ambiente tranqüilo para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente suas opiniões.

10 - A linguagem deve ser simples, direta e objetiva. Dita de outra forma, diríamos que devemos utilizar a linguagem da organização.

11 - A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações. Assim, propomos adotá-lo, alertando que resultados qualitativos merecem complementação, mediante* utilização de outras ferramentas, mais apropriadas.

12 - Algumas questões podem ser objeto de régua específica. Entretanto para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugerimos utilizar a escala de Likert.

13 - Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximo a 10. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito, - dos estilos gerencias, - da forma como encara seu trabalho, - da imagem da organização, da chefia e de si próprio, - do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização, - da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado, - da satisfação com a forma como é tratado, - da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização.

14 - Para cada tema ou fator, delinear-se-á sub-temas ou sub-fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que cruzadas e adequadamente analisadas, comporão o sentimento dos empregados com relação à atmosfera que os envolve.

15 - Para que a pesquisa tenha adesão é preciso:

- patrocínio da direç da empresa, - intenso envolvimento da área de R.H., - compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma, e isso será obtido somente mediante participação dos mesmos das diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação). É recomendável, desta forma, que a paternidade do instrumento seja do corpo gerencial, - concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional, - divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de -sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera, - garantia de publicação dos resultados, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16 - A pesquisa deve ser tratada através de software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como possa dar suporte para a tomada de decisão.

17 - Os dados devem ser transformados em informações e estas em compreensão, através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas.

Autor: Hamilton Bueno Fonte: Homem Atual - Carreiras