segunda-feira, 18 de abril de 2011

Recursos humanos fazem diferença

Fonte : Diario ABC - Mohamad Akl



O desempenho da economia brasileira em 2010 foi, além de muito bom para toda a sociedade brasileira, laboratório de testes para as empresas. O PIB (Produto Interno Bruto) cresceu mais de 7%, o que não acontecia desde a euforia do Plano Cruzado, em 1986. Aceleração tão forte da demanda exigiu demais da infraestrutura econômica de empresas programadas para até 4% de crescimento médio. Como ninguém joga oportunidades de negócio fora, corremos todos para ampliar a oferta de produtos e serviços, a fim de atender os novos clientes. O que, para algumas empresas, foi bastante traumático, variando de acordo com as estratégias de gestão de pessoas adotada.



Em nosso caso, como sempre valorizamos nossa equipe e a consideramos nosso grande diferencial de mercado, foi mais fácil obter comprometimento dos profissionais quando um contrato trazia milhares de vidas a mais para nossos planos de saúde. Não adianta simplesmente determinar que o cliente seja bem atendido. Empresa só funciona bem quando todos se sentem partícipes do sucesso dela. E essa é condição difícil de obter, mas fácil de perder. Empresas que não têm verdadeiro vínculo com seus colaboradores sofrem muito na recessão e crescimento. Sem profissionais supermotivados, falta aquela dedicação extra para disputar mercado escasso em novos contratos. /CS



E também não há a superação necessária para se adequar a uma demanda muito acelerada, pois não temos como ajustar imediatamente a equipe ao crescimento do trabalho. Processo de identificação, seleção e contratação de profissionais não é tão rápido assim. Neste ano, o PIB deve ser moderado pela necessidade de combater a inflação em alta, mas ainda assim espera-se incremento de 4%, ou algo em torno desse percentual. Significa que, em alguns segmentos empresariais, ainda será difícil contratar especialistas necessários ao andamento dos negócios. Portanto, seja em períodos de crise econômico-financeira, ou em momentos de crescimento, o que faz a diferença é a qualidade da equipe. O grau de confiança na empresa, o orgulho de pertencer àquele grupo, a satisfação com salários e benefícios, então, são fundamentais para a continuidade e aperfeiçoamento dos negócios.



Temos de pensar em tecnologia, infraestrutura, novos produtos e serviços. Mas, sem focalizar a atividade em gente feliz e capacitada, sem valorizar a área de recursos humanos, perderemos sempre, por falta ou excesso de negócios.

quinta-feira, 14 de abril de 2011

Dinamica Para Fortalecer A Amizade

Dinâmicas de Grupo

Dinamica Para Fortalecer A Amizade - Cartão Musical

Essa dinamica de amizade tem por objetivo principal facilitar o relacionamento entre os participantes de um grupo ou equipe e harmonizar o ambiente de trabalho.

Como Fazer: Coordenador distribui um cartão, um lápis e um alfinete para cada participante e pede que cada um escreva no cartão o nome e prenda-o na blusa. (Não pode ser apelido)

Os participantes sentam-se em círculo. O coordenador coloca-se no centro e convida os demais a cantar: "Quando vim para este grupo, um(a) amigo(a) eu encontrei (o coordenador escolhe uma pessoa) como estava ele(a) sem nome, de (nome da pessoa) eu o(a) chamei. Oh! amigo(a), que bom te encontrar, unidos na amizade iremos caminhar"(bis). (Melodia: Oh, suzana!!)

O coordenador junta-se ao círculo e a pessoa escolhida, entoa a canção, ajudada pelo grupo, repetindo o mesmo que o coordenador fez antes. E assim prossegue o exercício até que todos tenham se apresentado.

A última pessoa entoa o canto da seguinte maneira: "Quando vim para este grupo, mais amigos encontrei, como eu não tinha nome, de ...(cada um grita seu nome) eu o chamei. Oh! amigos(as), que bom nos encontrar, unidos lutaremos para o mundo melhorar (bis)"

Avaliação: Para que serviu a dinâmica? Como nos sentimos? Quais sentimentos afloraram? Podemos dizer que fizemos um novo amigo?
Dinamica de Amizade para Família - Dinâmica da Flor

Essa dinamica de amizade para familia tem por objetivo reunir e integrar os membros de uma família para resolver conflitos e harmonizar o ambiente.

Material: flores feitas de folha de ofício e uma bacia com água.

Colocar as folhas na bacia com água, a flor vai se abrindo aos poucos.

Pode ser para uma dinâmica para amizade como para família ,ou como achar melhor.

Significado do gesto: Nos colocarmos no lugar daquela flor , será que estamos ajudando e abrindo o nosso coração para a sociedade ou para família e amigos.

Muitas vezes não percebemos, mas os melhores amigos que fazemos são aqueles que estão mais perto, mesmo com todos os conflitos familiares, muitas vezes é nela onde mais confiamos.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL


I - INTRODUÇÃO

A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.

Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar:

- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

- integrar os diversos processos e áreas funcionais;

- otimizar a comunicação;

- minimizar a burocracia;

- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de

educação empresarial;

- enfocar o cliente interno e externo;

- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.

É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre, principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.

II - DESENVOLVIMENTO E METODOLOGIA

O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar:

- coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos);

- tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

- apuração e análise de resultados (por área e segmento) e

- elaboração do relatório final.

Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional contempla 40 (quarenta) itens específicos por segmento e direcionados para cada tipo de empresa e suas características peculiares.

Os itens podem ser desdobrados por segmentos, ou seja:

SEGMENTOS ITENS NÚMEROS

A - COMUNICAÇÃO (interna e externa) 03 - 07 - 23 - 29
B - CONHECIMENTO DA EMPRESA 01 - 10 - 19 - 22 - 26

C - QUALIDADE 02 - 05 - 08 - 35 - 37 - 38

D - RELAÇÕES INTERNAS 12 - 15 - 17 - 18 - 21 - 25

27 - 30 - 33 - 36 - 40

E - MOTIVAÇÃO 04 - 06 - 09 - 11 - 13 - 14 - 16

20 - 24 - 28 - 31 - 32 –34 - 39

Os desdobramentos por segmentos permitem:

- levantar, identificar e priorizar os aspectos culturais (principalmente os valores) que impactam no clima da empresa;

- apurar demandas de expectativas que possam afetar o clima;

- analisar e confrontar as demandas de expectativas com os segmentos estabelecidos;

- identificar a abordagem a ser considerada em cada segmento;

- não associar segmentos de clima com desempenho, a nível pessoal, gerencial e institucional e

- permitir uma análise de consistência entre os segmentos.

III - ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:

A análise de resultados da pesquisa de clima organizacional deve ser efetuada por segmento e consolidada, contemplando os pontos fortes e os pontos que apresentam espaços para crescimento no âmbito da empresa.

MARCO ANTÔNIO VIEIRA GOMES
Consultor, Professor Universiário e Mestre em Administração

Pesquisa De Clima Organizacional

Pesquisa De Clima Organizacional: Mais Que Técnica, Um Ato De Coragem
Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como

“Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como explicita e trata seus conflitos.”

Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como poderíamos desejar engajamento de alguém que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à forma como é tratado?

Para entendermos o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da cultura, precisamos, de início, compreender o que é cultura organizacional: conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes, em determinado tempo.

Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organização ou da ausência dela.

No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho que acertar em grupo, da defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Em relação aos executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de rancor, mágoa, que acabam por estimular a frustração e a apatia, levando a organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o medo e a disputa por poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a criatividade, essenciais para quem deseja construir um futuro melhor.

A evolução das relações capital-trabalho vêm amadurecendo de uma forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos, ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das organizações e conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição. Odile Benoit, demonstra da seguinte forma essas relações:

Matriz de participação e comprometimento

Contribuição Menor Maior Intensidade Retribuição Dependência Comprometimento Maior Marginalidade Frustração Menor

É certo que, simultaneamente, todos essas situações de envolvimento com o destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:

- dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quanto o empregado sente-se recebendo uma recompensa acima daquilo que produz. Nesta situação o empregado esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertividade e criatividade tendem a fornecer.

- marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quanto o empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a acomodação.

- frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados na mesma proporção, levando-o a sentir-se explorado pelo empregador. Nascem daí, sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e externos.

- comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocadas à disposição da organização. Esta relação sadia entre a organização e seus colaboradores, pode ser traduzida pela participação e parceria efetivas, dependendo da qualidade gerencial.

As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros: fornecedores, empregados, clientes, acionista, entidades representativas da sociedade, governF o, etc.

As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que antevêem as mudanças, agindo proativamente: interferindo nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas a otimização dos processos rumo ao desenvolvimento organizacional. Não basta entretanto, conhecer. É preciso agir. No campo da intervenção encontramos outra deficiência gerencial grave, todo processo de mudança tende a ser traumático e permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à visão do empreendedor.

Dessa forma, a metodologia denominada “Pesquisação” é recomendada. Ou seja, não devemos apenas “levantar poeira”, é preciso ver com base científica e estruturar-se para tomar as ações corretivas, preventivas e proativas. Naquilo que a organização entenda não- aplicável ou objeto de ações futuras, deve-se, igualmente, comunicar à população pesquisada ou envolvida.

Assim, a realização de pesquisa de clima não é meramente um ato de reconhecimento do terreno com vistas à busca da produtividade organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de todo tipo e de toda ordem.

O objetivo da realização de pesquisa de clima organizacional é conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparaum plano de ação que propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacionais.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia- a-dia com a organização, firmando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da organização.

Assim, a pesquisa de clima, para que surta os efeitos desejados no sentido da otimização da atuação da empresa, deve observar os seguintes princípios e recomendações:

1 - A pesquisa revelará que a realidade percebida e não aquilo que efetivamente acontece. Descortinará, assim, os sentimentos dos pesquisados com relação à organização. Neste caso, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Supondo que uma organização remunere acima do terceiro- quartil de mercado, poderá obter respostas indicando insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça estará revelando outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o pesquisado faz.

2 - A pesquisa deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, apavora o corpo de liderança da empresa, deve ser entabulado de tal forma que ganhe a adesão e o comprometimento dos gerentes.

3 - Quaisquer que sejam os resultados, os mesmos devem ser comunicados aos envolvidos, explicitando-se quais as ações de curto, médio e longo prazos que serão empreendidas, bem como aquelas que a empresa entende inoportunas ou contrárias a seus objetivos.

4 - A pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, interferindo assim, na cultura da organização.

5 - Toda mudança de cultura deve ser vista como um processo complexo de múltiplas interações, pleno em resistências, exigindo dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência.

6 - A organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana. O crescimento das pessoas, das empresas e da sociedade depende das alternativas que se entabulam para resolver o conflito.

7 - A pesquisa de clima deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilos preponderantes), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho) e de caráter (aspectos psicossociais e volitivos).

8 - A pesquisa deverá abranger a maior quantidade possível de pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma. Há outros critérios amostrais que, pela sua complexidade, sugerimos descartá-los.

9 - A pesquisa deverá garantir anonimato, e sua aplicação deve ser feita preferencialmente in loco, em ambiente tranqüilo para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente suas opiniões.

10 - A linguagem deve ser simples, direta e objetiva. Dita de outra forma, diríamos que devemos utilizar a linguagem da organização.

11 - A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações. Assim, propomos adotá-lo, alertando que resultados qualitativos merecem complementação, mediante* utilização de outras ferramentas, mais apropriadas.

12 - Algumas questões podem ser objeto de régua específica. Entretanto para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugerimos utilizar a escala de Likert.

13 - Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximo a 10. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito, - dos estilos gerencias, - da forma como encara seu trabalho, - da imagem da organização, da chefia e de si próprio, - do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização, - da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado, - da satisfação com a forma como é tratado, - da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização.

14 - Para cada tema ou fator, delinear-se-á sub-temas ou sub-fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que cruzadas e adequadamente analisadas, comporão o sentimento dos empregados com relação à atmosfera que os envolve.

15 - Para que a pesquisa tenha adesão é preciso:

- patrocínio da direç da empresa, - intenso envolvimento da área de R.H., - compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma, e isso será obtido somente mediante participação dos mesmos das diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação). É recomendável, desta forma, que a paternidade do instrumento seja do corpo gerencial, - concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional, - divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de -sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera, - garantia de publicação dos resultados, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16 - A pesquisa deve ser tratada através de software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como possa dar suporte para a tomada de decisão.

17 - Os dados devem ser transformados em informações e estas em compreensão, através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas.

Autor: Hamilton Bueno Fonte: Homem Atual - Carreiras

Clima Organizacional

A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação

A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

A apuração do nível de satisfação dos colaboradores, se faz necessária para:

· Indicar e apoiar as decisões dos gestores;

· Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.)

· Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e comprometimento.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que efetivamente acontece.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.





HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS



Segundo Maslow, o que propulsiona o homem são suas necessidades: tão logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo é interminável e contínuo, entende – se como do nascimento até a morte.

As necessidades humanas estão organizadas em níveis e numa hierarquia de importância que representaremos a seguir:



1. Necessidades Fisiológicas

São as necessidades vitais de sobrevivência: alimentação, descanso, proteção contra frio e calor e necessidades sexuais.



2. Necessidades de Segurança

Quando as necessidades vitais estão razoavelmente satisfeitas, necessidades e níveis superiores, no caso as de segurança, começam a motivá-lo.

Essas são necessidades de proteção contra o perigo: seguro de vida, incêndio, seguro saúde, casa própria, emprego estável.

Por exemplo: as ações arbitrárias da chefia ou um comportamento que reflita favoritismo ou discriminação, falta de clareza e objetividade, poderão ativar as necessidades de segurança na relação de emprego de qualquer nível do colaborador (ameaçam a necessidade de segurança).



3. Necessidades Sociais

Quando as necessidades de segurança estão satisfeitas e o homem não está temeroso quanto ao seu bem estar físico, as necessidades sociais tornam-se importantes.

São necessidades sociais: de participação, de associações, clubes, aceitação por parte dos amigos, novas amizades e amor.

Quando essas necessidades são frustradas na situação de trabalho, o indivíduo age de modo a dificultar a consecução dos objetivos grupais, ele se torna antagônico e não cooperativo.



4. Necessidades de Auto – Estima

São as Necessidades de respeito, autoconfiança, status, boa reputação, reconhecimento, apreciação e respeito dos amigos.

Para que essas necessidades apareçam de maneira significativa os níveis anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos.



5. Necessidades de Auto – Realização

No topo da hierarquia existem as necessidades de auto - realização. Essas são as necessidades de dar vazão às próprias potencialidades, de um contínuo autodesenvolvimento, de ser criativo.








METODOLOGIA DE PESQUISA







A aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional é realizada semestralmente pela área de Recursos Humanos da Interfarmacia, baseado em entrevistas individuais com os funcionários, com duração máxima de 1 hora.



Foi apresentado aos pesquisados: os objetivos do trabalho, a definição de Pesquisa de Clima Organizacional e as características da pesquisa, assegurando os aspectos ético e sigiloso de todo o trabalho.



O questionário aplicado em cada colaborador é composto por 12 perguntas, a maioria delas de caráter “aberto”, de modo a provocar reflexão nos participantes.



Os 5 indicadores utilizados na Pesquisa foram extraídos do GUIA EXAME – AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR. São eles:



1. CREDIBILIDADE

2. JUSTIÇA

3. RESPEITO

4. ORGULHO

5. ATITUDE POSITIVA OU “CAMARADAGEM”




PLANO DE AÇÃO





Considerando os itens de maior insatisfação dos colaboradores da Interfarmacia, propomos as seguintes ações:



Estudo do sistema de remuneração da empresa através de pesquisa salarial a fim de verificar em que faixa a remuneração definida pela Interfarmacia está localizada no mercado externo, em empresas do mesmo ramo e porte;
Formalização do processo de avaliação de colaboradores, com prévia preparação dos avaliadores envolvendo os conceitos de percepção, competências interessantes ao negócio e outros temas relativos ao processo;
Levantamento das Necessidades de Treinamento das equipes a fim de verificar suas carências de conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes com as funções exercidas.
Elaboração de Plano Individual de Treinamento e Desenvolvimento Gerencial;
Criação / otimização dos canais de comunicação com os associados e colaboradores onde seja estimulado o clima de contribuição para sugestões e opiniões de todos.
Realização de campanha motivacional a fim de aumentar o grau de comprometimento com a Empresa e reestabelecer o sentimento de afiliação entre as equipes.
Esclarecimento sobre as metas e objetivos a serem atingidos pela Empresa.

MODELO DE QUESTIONÁRIO



1. Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes contrárias às de minha chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos na minha área.

2. Em minha área de atuação, existe uma constante preocupação em procurar sempre inovar métodos e procedimentos dentro dos trabalhos executados.

3. Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns.

4. Gosto e procuro participar das decisões que afetam o trabalho na minha área.

5. A parcela de poder de decisão e autonomia incluídas em meu trabalho são suficientes para desenvolver atividades sob minha responsabilidade.

6. A produtividade quase nunca fica prejudicada por falta de organização e planejamento entre os setores de minha área.

7. Na área, as pessoas se esforçam para desenvolver um trabalho de qualidade.

8. Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador.

9. A comunicação verbal é facilmente compreendida na área.

10. As pessoas são envolvidas em um trabalho interdivisional, atuam de forma coesa com se não pertencessem a setores diferentes.

11. As pessoas sentem que têm seu potencial devidamente reconhecido.

12. As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal, com distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas. O ambiente de trabalho não é tenso.

13. As tarefas que desempenho nesta organização possuem muito significado e importância para mim.

14. Posso dizer sinceramente que tenho uma boa visão sobre os rumos e objetivos da minha área.

15. Os níveis de comentários informais (fofocas) não são altos na área.

16. O conteúdo das ordens que recebo em minha área são claros.

17. Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde posso chegar nessa organização.

18. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou.

19. Meu superior imediato se manifesta positivamente quando demonstro um desempenho acima do esperado.

20. Meu superior imediato se preocupa em manter seus subordinados informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho na área.

21. Pouco pode ser feito para melhorar o trabalho na área.

22. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência.

23. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária a execução do trabalho.

24. Não tenho dificuldade em fazer que meu chefe encontre tempo para me atender.

25. Quando estou envolvido com uma série de trabalho, posso encontrar com o auxílio e não com a crítica do meu chefe.

26. O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável.

27. Quando necessário mudar a política ou procedimento, meu chefe explica a necessidade da mudança.

28. Meus colegas da área estão dispostos a ouvir e considerar diferentes opiniões. Em situações de conflito, por exemplo, as pessoas preferem levantar o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo.

29. As pessoas de minha área estão mais preocupadas com o intercâmbio do que com a defesa de seus territórios.

30. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de trabalho.

CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL





Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio.

Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.



Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.



Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.



As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.



É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:



§ O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;



§ Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;



§ Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas



§ Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

§ Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;



§ Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

§ Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;

§ Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

§ Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

§ Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;



§ Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;



§ Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.



As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são:

§ O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

§ Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

§ Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

§ Otimizar a comunicação;

§ Minimizar a burocracia;

§ Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

§ Enfocar o cliente interno e externo;

§ Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

§ Aumentar a produtividade;

§ Diminuir o índice de rotatividade;

§ Criar um ambiente de trabalho seguro;

§ Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.



Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

washington.sorio@globo.com

terça-feira, 12 de abril de 2011

Vida profissional x pessoal

Vida profissional x pessoal: como demitir um amigo?


Fonte: Equipe InfoMoney

A primeira vez que o coordenador de comunicação Lucas Tavares teve de demitir um funcionário com o qual mantinha amizade não foi uma situação das mais fáceis.

"Foi um clima super chato, além de uma decisão que poderia estragar a nossa amizade", afirma. A decisão, explica o profissional, teve de ser tomada em decorrência das inúmeras tensões internas que este funcionário havia criado.

A princípio, por pelo menos duas vezes, Tavares resolveu bancar a permanência deste amigo, o que não deu certo. Na avaliação da consultora da DBM, Carmelina Nickel, se responsabilizar por uma amizade pode ser prejudicial aos demais funcionários.

"A amizade poderá prejudicar o time, se forem formadas as 'panelas' e os guetos, no compromisso de cooperar com um objetivo maior, que são os resultados da própria área", afirma Carmelina.

Experiência
Esta não foi a única ocorrência envolvendo Tavares e um "funcionário-amigo". Ele revela que, em outra situação, por incompatibilidade de horários profissionais, foi obrigado a demitir um colaborador muito próximo.

"Eu recomendei essa pessoa, pois sempre foi muito leal. Ambos funcionários viraram meus amigos, nunca houve nenhum tipo de mágoa ou irritação", aponta o coordenador.

No entanto, Tavares adverte que não vale a pena indicar um amigo que não tenha compromentimento e seja irresponsável para uma outra empresa. Isso, segundo ele, pode distorcer a imagem do próprio indicador.

Corporativo
Para a diretora executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Izabel de Almeida, uma situação como a de ter de demitir um amigo é normal no ambiente corporativo, pois as relações profissionais podem se estreitar facilmente.

No momento da demissão, no entanto, ela diz que planejar como falar é extremamente importante. "É bom que o gestor tenha bem nítida a relação entre ambos, pois ficará muito fácil comunicar o desligamento sem deixar as questões emocionais transparecerem", afirma a especialista.

No primeiro momento, explica Izabel, ele deve comunicar que está fazendo isso de forma profissional, seguindo um pedido da empresa. Cabe ao gestor, inclusive, a decisão de comunicar a fundo o desligamento.

Carmelina, da DBM, segue pelo mesmo caminho. "Primeiramente, o chefe deverá se preparar para comunicar com clareza o motivo da demissão, procurar ter empatia pelo momento e entender possíveis reações".

"Além disso, tem de ser objetivo na hora de comunicar, não pode fazer rodeios e deve ir diretamente ao ponto. Em contrapartida, deve dar a oportunidade da pessoa se manifestar, pois cada um reage de uma determinada forma. É importante estar preparado para reações inesperadas, como choro, raiva, indiferença e apatia, e como reagir a cada uma delas. Colocar-se à disposição e informar os próximos passos também são importantes", completa Carmelina.

Empurrãozinho
Izabel recomenda ao gestor não tomar nenhuma atitude baseada no sentimento de culpa. Se o amigo merecer uma outra chance, é válido encaminhá-lo à alguma outra empresa ou processo de seleção.

Na prática, o chefe deve demitir o amigo como se estivesse demitindo qualquer outro funcionário: com respeito e dignidade. "O comportamento do gestor deve ser ético e transparente, para que não cause nenhum mal entendido", conclui Izabel.

Fábrica de Líderes

Veja a proposta de Vicente Falconi para a expansão e aumento de desempenho



Fonte: HSM Online



Vicente Falconi, o mais renomado consultor de gestão do Brasil, comenta no livro “O Verdadeiro Poder”, de sua autoria, que tem visto em várias organizações governamentais e não governamentais, gerentes e diretores serem escolhidos porque são bons técnicos.



“Nada impede que sejam bons técnicos. No entanto, o principal fator que deve nortear a escolha destes profissionais é a sua capacidade de liderança, sua dedicação na construção do conteúdo da liderança e seus valores comprovados na convivência do dia a dia”.



Avaliando tudo que viu em sua vida, Falconi afirma que estes são os principais atributos de um líder devotado à construção da empresa e a tornar dispensável a sua própria condição de liderança fazendo de seu cargo algo institucional. Para ele, este é o patamar da excelência.



O professor explica que o processo de recrutamento e seleção geralmente aumenta a probabilidade de que a empresa recrute e selecione os melhores valores para as suas necessidades. No entanto, este processo não é perfeito e a verdadeira seleção é feita ao longo dos anos pela observação de cada um em seu trabalho.



Esta observação é registrada pelo processo de avaliação do desempenho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir as suas metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. “À medida que a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecionada até que a indicação dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita com bastante segurança”.



Uma das conclusões desta crença é a de que nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar cargos com necessidades específicas; no entanto, a certeza de acerto só é obtida promovendo valores internos.



A outra, é a de que os seres humanos têm velocidades de aprendizado diferentes, e portanto haverá pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concentrado, e ser testadas em novas posições mais cedo.



A conclusão final é que uma empresa deve montar uma “Fábrica de Líderes” para que possa crescer segura de que terá os valores de que necessita a cada expansão. Falconi cita o exemplo da AB-InBev.



“Na formação da InBev, e agora AB-InBev, 100 executivos da AmBev optaram por serem transferidos para a InBev e isto em nada atrapalhou o desempenho da AmBev. Isto aconteceu porque desde 1990 já se trabalhava na montagem da Fábrica de Líderes e havia mais de 100 substitutos disponíveis para promoção, no mesmo padrão daqueles que saíram”. Para ele, só uma competente fábrica de líderes permite tornar a liderança uma posição institucional e não pessoal. “Para os bons técnicos deve ser provida uma carreira de prestígio e bem remunerada, mas não necessariamente de chefia”, finaliza.

Como ter domínio sobre as grandes decisões sobre pessoas?

A conscientização, a procura adequada, o estudo e a disciplina são fatores importantes nesse processo. Confira!



Fonte: Portal HSM



De acordo com Claudio Fernández-Aráoz, apontado pela Bloomberg Businessweek como um dos headhunters mais influentes do mundo, tomar grandes decisões sobre pessoas é uma arte, que pode ser aprendida, para sucesso da organização. Para tanto, devemos dar foco em três pontos principais:



1) O que procurar nos candidatos?

Temos que procurar, principalmente, inteligência emocional, isto é, a capacidade de nos relacionarmos com os outros.



Claudio Fernández-Aráoz lembra o “teste do marshmallow”: há 40 anos, foi iniciado um estudo, na universidade de Stanford, nos EUA, pelo qual crianças de quatro anos foram colocadas sentadas em frente a uma mesa, cada uma, com vários marshmallows. Havia um aviso de “não toque ainda”. O supervisor que acompanhava as crianças, de repente, avisou que iria sair e que voltaria em 20 minutos.



“Enquanto isso, cada criança pode comer um marshmallow, se quiser. Mas, a criança que, quando eu voltar, não tiver comido nenhum marshmallow, ganhará dois quando eu voltar”, disse antes de sair.



Depois que ele saiu, metade das crianças comeu imediatamente alguns marshmallows, enquanto a outra metade resistia à tentação.



Encerrado o teste, decidiu-se que o grupo seria acompanhado no crescimento e no desenrolar da vida. Assim, descobriu-se que as crianças que haviam comido os marshmallows logo que o supervisor saiu tiveram, depois, problemas de comportamento em casa e na escola, além de problemas com drogas e tabaco. O teste foi um fator preditivo de comportamento.



As pessoas são contratadas, diz Claudio Fernández-Aráoz, em função de suas experiências, mas são demitidas, principalmente, pela forma como administram seus relacionamentos com os outros.



2) Onde procurar: dentro ou fora da empresa?

A resposta é: dentro e fora! Devemos olhar ambos os tipos de candidatos. Em um processo de sucessão natural, os resultados operacionais são melhores quando se promove alguém de dentro da empresa. Por outro lado, se houver fracasso, a pessoa de dentro terá resultados piores, que podem destruir o valor da empresa em até três anos.

Já quando há uma rotatividade forçada, os resultados se equivalem (para alguém de dentro ou de fora).



3) Como avaliar as pessoas?

Envolva as pessoas certas e capacite-as. Temos que contar com bons avaliadores. Os melhores entrevistadores acertam em 49% dos casos.



Para concluir, Claudio Fernández-Aráoz destaca que a nossa postura no dia a dia também deve ser diferente, principalmente nos pontos a seguir:



· Estudar mais sobre as grandes decisões sobre pessoas.

· Educar os que têm o poder. O diretor de RH tem de ser alguém excepcional, com grande poder na empresa – se possível, com poder menor apenas que o presidente.

· Ter disciplina. Temos que ler bastante; seguir processos comprovados; buscar atrair, motivar, reter e integrar as pessoas certas; ter escolhas, atitudes e ações disciplinadas.



Claudio Fernández-Aráoz trouxe o exemplo da TCS, consultoria indiana com atuação em diversos segmentos. Na área de programação de sistemas, a empresa resolveu calcular e monitorar o retorno dos programadores, por meio de um estudo dirigido.



Feito o estudo, elencou as universidades que apareciam como as mais frequentadas pelos programadores que davam maior retorno. O passo seguinte foi procurar essas universidades, estabelecer um convênio e contratar todos os recém-formados, sem processo de seleção.



“Hoje, as pessoas gastam, às vezes, meses para estudar e debater um projeto operacional ou tecnológico, com grande riqueza de variáveis e detalhes. Depois que tudo está pronto, gastam-se cinco minutos para discutir quem será o gerente do projeto. Isso tem que mudar! Tenho fé que o Brasil será um dos países que impulsionará essa mudança”, analisa Claudio Fernández-Aráoz.

sexta-feira, 8 de abril de 2011

Metodológia e sugestões de conduta para entrevistas de desligamento

Cuidados metodológicos e sugestões de conduta para entrevistas de desligamento
Eduardo Alencar [eduardo_alencar]
25/6/07


As organizações avançam no consumo de serviços de Outplacement, atuando diretamente com a recolocação de funcionários desligados (foco em pessoas), porém pouco deste trabalho tem sido investido nas organizações propriamente dita (Foco em dados obtidos com o desligamento de pessoal). É comum neste novo cenário (mercado de outplacement) a prestação de serviços que assessorem organizações na condução de entrevistas de desligamento em processos de demissões de massa, de cargos gerenciais ou ainda, em qualquer cargo a depender da política de Recursos Humanos da mesma. Preocupado com o rigor metodológico desta prática, as sugestões a seguir tentam evidenciar a importância de certos cuidados necessários para condução de entrevistas de desligamentos, tendo foco em pessoas, organizações e / ou ambos. A experiência prática do autor somada a orientação teórica a Análise do Comportamento fazem o método deste relato.
O Grupo Catho on Line, Consultoria brasileira de RH com mais de 40 anos de mercado, disponibilizou recentemente em seu portal de "Estilo & Gestão de RH" no primeiro trimestre de 2007 o relato de uma pesquisa acerca dos processos de entrevistas de desligamento, conduzida pela organização cujo resultados apontam, que entre os 41.395 participantes uma média de 55,46% das empresas clientes fazem uso da entrevista de desligamento, sendo geralmente praticada nos casos de desligamento dos seguintes níveis hierárquicos: A) Gestores; B) Supervisores; C) Consultores e D) Profissionais especializados e técnicos.
A entrevista de desligamento trata-se de uma possibilidade de obter do ex – funcionário, a título de colaboração, algumas informações e sugestões para melhorar as condições de trabalho e das relações (empresa – funcionário), de forma a serem evitadas futuros desligamentos contribuindo com o desenvolvimento organizacional e práticas de Recursos Humanos.
Considerando que a produtividade e imagem dos produtos da empresa está associada a valorização e respeito para com seus colaboradores, empresas passam a investir em ferramentas de valorização, podemos identificar a necessidade desta entrevista nas organizações que: A) Realizam desligamento em massa de vagas, por exemplo temporárias; B) Empresas com Turn over elevado; e C) Empresas de varejo, indústria e prestação de serviços que dependem da produtividade e boa imagem de seus produtos; D) outros.

Como toda entrevista, é necessário que seja planejado o local onde o candidato tenha a menor presença de estimulações possíveis (Visual, sonora, etc.), local onde não haverá interrupções e que seja realizado check – list do material que será utilizado (Caneta, questionário de desligamento, etc.). Quanto ao tempo, não há uma regra, o colaborador demora em média 20 minutos para o preenchimento do questionário + cerca de 20 minutos correspondentes as orientações do Consultor e coleta de relatos verbais para esclarecer eventuais dúvidas por parte do funcionário ou entrevistador.

Para que a entrevista não cause constrangimento e nem atinja o caráter de "desabafo", por parte do funcionário, o entrevistador no processo de desligamento tem que assumir maior parte da entrevista ouvindo do que falando. Este espaço é destinado para que o colaborador fique a vontade para expressar-se, sabendo que aquele conteúdo é confidencial e que não será prejudicado. Aqui, buscamos informações acerca do motivo do desligamento, opinião sobre seu cargo, colegas de trabalho, benefícios, carreira e demais políticas de RH. Em geral, é sugerido em sua aplicação, alguns cuidados metodológicos:

I – Deve ser aplicada e conduzida no ultimo dia de trabalho para não causar desconforto;

II – Deve-se orientar o candidato quanto aos objetivos, informando-lhe que não é obrigatório o preenchimento, dizendo-lhe que aquele conteúdo é confidencial, que não o desabonará, etc.

III – Caso a pessoa se recuse a preencher o formulário, pede-se para que assine e justifique o motivo;

IV – Prepare o ambiente, execute o chek – liste de material e realize Raport;

V – Não responda ou induza respostas as perguntas para o candidato;

VI – Evite manifestações que tomem posição ou julgamento de valores no relato ou a respeito do candidato, ou ainda, contingências ditas como "fofocas", "concordar ou descordar", etc.;

VII – Fundamente-se na ética de sua categoria. Os dados obtidos neste processo deverão ser agregados ao relatório que será entregue ao cliente de maneira a não expor desnecessariamente o ex – colaborador;



Os questionários ou roteiros de entrevistas são formulados de acordo com a situação de desligamento ou necessidades da empresa: A) Pedido de demissão; B) Demissão por justa cause ou C) Demissão sem justa causa. Em ambas devemos estar preparados para comportamentos de ressentimento, falsas esperanças, raiva, rancor, irritação, tristeza e até barganha.



O entrevistador deve encerrar a entrevista de maneira cordial, discreta e otimista suficiente para manter a auto – estima do colaborador sem gerar falsas esperanças. Para isso pode contar com os demais escopos deste serviço: "Agora vamos auxiliar em sua recolocação cadastrando-lhe na site da XXX agências gratuitas onde poderá ter acesso a vagas em sua área de atuação em abrangência nacional...", pode realizar orientações para confecção e divulgação do currículo, discutir com ele os cenários de mercado de trabalho para sua área, etc.

Devemos tentar tratar o candidato com empatia. Ao demonstrar como você gostaria de ser tratado se estivesse no lugar dele por exemplo, tendo uma atenção especial da empresa que se interessa pela sua opinião, etc...podemos contornar algumas das manifestações comportamentais como tristeza, barganha, raiva, lembrando que não estamos no setting clinico, antes de iniciar uma entrevista de desligamento, preparar-se para prováveis comportamentos torna-se essêncial. O que e como podemos fazer? Quais conteúdos podem vir a tona / serem evocados nesta situação?

A Confecção de um parecer de entrevista será essencial, pois dará ao RH informações sucintas de comportamentos e – ou dados relevantes que não foram registrados no questionário de desligamento. Outro exercício indicado, é a conciliação de comportamento verbal vesus não verbal.



Organização de Dados Obtidos



O real, é que não há receita mágica para realização deste tipo de entrevista. O entrevistador deve sintetizar os dados qualitativos filtrando conteúdos necessários e excluindo os desnecessários a serem repassados ao cliente, bem como, situações que exponham desnecessariamente o ex – colaborador. Devemos pensar sempre em nosso público alvo: Quem vai ler ou Ter acesso ao parecer? Estou expondo o colaborador desnecessariamente? O que é importante revelar a empresa?



Dados Quantitativos: Número de desligados x Período, aspectos satisfeitos x insatisfeitos pelo colaborador, etc.

Dados Qualitativos: Motivo da saída, como era a relação com as chefias e equipe, opinião pessoal acerca de determinada situação, política ou prática (por exemplo: Benefícios), etc.


Diferenças entre entrevista de seleção x entrevista de desligamento


O objetivo das entrevistas de seleção é coletar dados acerca do perfil do candidato quanto as suas habilidades, desempenho profissional, história de vida, competências (comunicação, etc.) e características necessárias para desempenhar um determinado cargo. O entrevistador detém de artifícios e ferramentas de testagem psicológica para identificar se o candidato está se contradizendo, se realmente possui estas característica em seu repertório, por tanto, tratando-se de postura em entrevista, é indicado que sempre sejamos nós mesmos, que cuidemos de nossa aparência (barba, roupas, maquiagem, cabelos, unhas, dentes, etc.), que tenhamos calma (respirando fundo pois é normal ficar nervoso e ansioso em situação de avaliação), evitar fumar, ficar colocando objetos na boca (por exemplo: Caneta), utilizar gomas de mascar, pentear-se, roer as unhas, etc. As roupas e acessórios não devem ser extravagantes ou insinuantes. Indica-se esporte ou social (social completo a depender do cargo que se está pleiteando).



Devemos tentar durante a entrevista não desviar o assunto abordado, falando o que de fato sabemos e / ou fizemos, desligando e não atendendo o celular, olhar nos olhos do entrevistador e ser cordial (saudação, etc.). É permitido tirar dúvidas sobre salário, benefícios, atividades ou outro questionamento que não ficou claro no processo de recrutamento.


Já na entrevista de desligamento, a observação dos comportamentos emergentes nesta situação somados aos relatos verbais de comportamentos do sujeito enquanto se relacionava com os seus colegas de trabalho, níveis de hierarquia, disposição física da empresa, condições de trabalho, bem como salário, benefícios, plano de carreira, perspectiva de crescimento, treinamentos, dentre outros são de suma importância de serem analisados funcionalmente. Na entrevista de seleção, buscamos o repertório de comportamentos mais compatível com o ambiente organizacional para qual trabalhamos. Nos processos de desligamento, buscamos repertório comportamental que facilitou ou propiciou o desligamento, bem como dados para melhoria do ambiente, sugestões para o desenvolvimento de lideranças, etc.


Considerações Finais


Recaptulando, é importante ressaltar novamente que não há uma "receita mágica" para realizar entrevistas em RH. O que há, são alguns cuidados metodológicos necessários a se pensar, tratando-se que nesta situação, estaremos sempre em relação com as organizações e com as pessoas. Logo, torna-se necessário, a ampliação de nosso código de ética, de nossas análises, de nossas considerações teóricas e por tanto metodológica a qualquer atividade prática que as envolvam (pessoas – empresas – sua atuação profissional enquanto profissional de RH).

Processo de desligamento

Vamos refletir sobre o processo de desligamento
Veja quais as principais considerações envolvidas na relação empregado - empregador no momento de demitir um colaborador.
Por: Eduardo Alencar

Como líder ou liderado, provavelmente você já se deparou com frases como:

"Ele (a) tem atitudes e comportamentos que comprometem os resultados."

"A Falta de integração com os colegas atrapalha os resultados."

"Ele (a) não se adequou / adaptou ao cargo, a cultura e ao departamento."

"Preciso enxugar a equipe / fazer cortes."

Por de trás destas frases, estão importantes considerações acerca da relação empregado – empregador no momento de uma demissão que ambos raramente compreendem. Entre elas, destaco:

1.1 - Responsabilidades do Líder e do desligado


A demissão é uma condição humana e organizacional presente principalmente nos países do capitalismo. Trata-se de um processo natural de qualquer empresa, cuja delicadeza em tratar desta temática se dá à gama de contingências geradoras de sentimentos sub – produto de relações aversivas que fazem mau ao desligado e ao líder, ou seja, sentimentos de raiva, ira, baixa auto – estima, culpa, dó, piedade, sensação de vazio, entre outros.

Por esse motivo e outros (custo por exemplo), um líder só deve pensar em demitir um colaborador após ter feito tudo que estava ao seu alcance para salvá-lo. Agindo desta maneira, ele encontrará força necessária para tomar a decisão, sem que mais tarde venha pesar na sua consciência a responsabilidade (ou falta dela) por algo que devia ter feito ou não. Há uma tendência natural do desligado e da equipe da qual fazem parte em atribuir "culpa" ao líder.

A propósito, antes de pensar em culpa, você já se perguntou alguma vez quem deveria demitir se estivesse no lugar de seu chefe e porquê? A maioria dos especialistas defendem que esse é um trabalho para o líder direto, enquanto o RH cuida da parte legal do processo ou no mais evoluído pensamento, presta uma assessoria / consultoria na tomada de decisão. Os grandes líderes entendam que é deles a responsabilidade de preparar e motivar seus profissionais para atingirem os objetivos, e quando isso não acontece, após tentativas de correção e desenvolvimento, substituir o funcionário, ou seja, demiti-lo é a decisão mais sensata para manter o funcionamento do setor, departamento e / ou empresa.

Há quem acredite que cada caso precisa ser analisado individualmente (e eu, particularmente, concordo). Quando há um relacionamento mais próximo com o líder direto, é provável que a franqueza nos feedbacks, assim como as dificuldades de efetuar efetivamente o desligamento, serão maiores. Por mais constrangedor que isso possa ser para ambos, o desligamento sempre será uma tarefa difícil que exige responsabilidade de ambas as partes. O funcionário desligado relata em algumas entrevistas de desligamento o quanto a empresa era ruim, mas durante o período que esteve empregado, ela lhe serviu.

Resumindo, desligar e ser desligado é uma relação que exige responsabilidade. Esta competência otimiza os sentimentos negativos uma vez que há um comprometimento mútuo do empregado – empregador em agilizar mais esta "página" na vida de ambos.

1.2 - Despreparo do Líder e do desligado

Uma das grandes evidências do mercado de RH é que muito se ensina sobre recrutamento e contratação, mas quase nada sobre demissão, quando o tema é tratado, está sobre a luz dos indicadores de turn over e as entrevistas de desligamento. Esquecem-se que tão importante quanto a entrada de um funcionário na companhia é a sua saída. O resultado desta falta de atenção por parte dos empregadores e seus RHs é uma quantidade absurda de líderes completamente despreparados para a arte de demitir (Exemplo daqueles que o fazem com prazer, sorriso e sarcasmo).

É por isso que algumas demissões são verdadeiros desastres que destroem a auto-estima das pessoas em vez de projetá-las para um futuro melhor, comprometem a imagem e a índole da empresa em termos de marketing, etc. Por outro lado, o despreparo do demitido (também podemos nomear como imaturidade) dificulta os processos de demissão na medida em que o emprego da teimosia, raiva, agressão verbal, fofoca e outros aspectos negativos vêem a tona, em alguns casos, a pessoa cega pela situação, não é capaz de observar que seus feedbacks já vinham sendo pontuados há algum tempo e nada foi feito para melhorar.

1.3 – Conseqüências da demissão ao Líder e ao desligado

Demissões desastrosas recaem igualmente sobre empregado – empregador, no geral, como descrito no item anterior, sentimentos negativos, destruição de imagem corporativa estão entre as principais consequências.

1.4 - Comunicação entre o líder e o desligado

Líderes democráticos tornam mais tranqüila a transmissão de uma demissão uma vez que a transparência no relacionamento, a definição de papéis, os controles de resultados e a avaliação de objetivos deixam claros o papel do líder no relacionamento com sua equipe, até mesmo na hora de demitir.

Por outro lado, quando o profissional fica muito surpreso com a demissão, isso nos dá dicas de que o líder precisa revisar seus métodos de gestão, por exemplo, imaginemos um líder deixou um colaborador cometer erros por um longo período sem intervir na sua performance, quando demissão chega, é sinal ou contigüidade do velho ditado "dou corda para se enforcar".

1.5 - O que esperam do líder ao sermem demitidos?

No geral, em todas as entrevistas que realizo em nome do RH para efetuar o processo de desligamento, tenho observado a presença das seguintes características:

Generosidade – A esperança sempre os faz acreditar que no ultimo minuto, o líder dirá que era só uma brincadeira, caso seja mesmo verdade, esperam uma saída pela "porta da frente", deixando as portas desta empresa sempre "abertas".

Respeito – Esperam o mínimo de respeito por parte da empresa e da forma que esta notícia é dada. Alguns preferem ser desligados na primeira hora do dia, outros, preferem no final do expediente. Esta decisão varia de cada caso, empresa, gestor, etc.

Empatia – Esperam que os líderes sejam compreensivos e lhe dêem mais uma chance, justificam a baixa produtividade e tentam exigir empatia alheia na tentativa de justificar os comportamentos alvos que são motivos de seus desligamentos.

Auto-avaliação – Esperam que os líderes exponham seus próprios defeitos e assumam parte da culpa pelo desligamento ou a má performance.
Transparência – Esperam honestidade à respeito do real motivo do desligamento.

Equipe – Esperam justificativas cabíveis de porque ele e não outro, ao mesmo tempo que usam este diálogo para evidenciar defeitos de colegas da equipe, como se o líder nunca tivesse observado-as.

1.6 – Evitar a fofoca

Para evitar um excesso de fofocas, inseguranças e especulações, sempre é importante comunicar a equipe sobre as causas da dispensa, mas sem entrar em detalhes ou acabar expondo a pessoa que saiu.

1.7 - Quando demitir e quando reavaliar a situação?


É correto demitir o profissional quando:

A) com respaldo legal

Chega atrasado com freqüência ao trabalho.
É alcoólatra;
É desonesto;
Falta ao trabalho com freqüência;
Usa drogas;
Furtos;

B) Outras ocasiões

Corte;
Reestruturação;
Etc;

A demissão deve ser avaliada cuidadosamente quando o colaborador:

» É fraco na liderança de pessoas .
» É tecnicamente incompetente
» Não obtém os resultados desejados
» Não se relaciona bem com outras pessoas da equipe.
» Não se relaciona bem com seu líder
» Não tem o dinamismo suficiente
» O cargo foi eliminado
» Para contratar um funcionário menos oneroso
» Tem problemas de saúde
» Tem um negócio paralelo ao emprego

1.8 Resumindo

Não há nenhuma receita mágica de como demitir, o ponto de equilíbrio deve ser encontrado a cada situação, a cada relação. Desta forma, um processo personalizado e coeso à ambas as partes certamente otimizará sofrimentos e desgastes aos envolvidos. Já que temos que fazer, que seja da forma mais humana possível, afinal, seja do RH ou em posição de liderança, espera-se que um gestor de pessoas tenha capacidade mínima de geri-las, e de seu desligado, que toda competência adquirida no ato de sua admissão seja maduramente mantida quando chegar o seu momento de deixar a organização.

Dinâmica de Grupo

Caça Ao Tesouro Humano

Objetivo: ajudar as pessoas a memorizarem os nomes umas das outras, desinibir, facilitar a identificação entre as pessoas;
Material: uma folha com o questionário digitado, um lápis ou caneta para cada grupo; Intensidade: leve;
Desenvolvimento: o Prof. explica aos participantes que agora se inicia um momento em que todos terão a grande chance de se conhecerem. Dividir em pequenos grupos, a partir da lista de descrições, os grupos devem sair pela empresa ou ao ambiente definido e encontrar uma pessoa que se encaixe com cada item da lista, e pedir para pessoa que assine o nome na lacuna.
Exemplo:
1. Alguém que pratica atividade física no mínimo 3 vezes por semana;
2. Alguém que viva numa casa sem fumantes;
3. Alguém que já tenha morado em outra cidade;
4. Alguém cujo primeiro nome tenha mais de seis letras;
5. Alguém que use óculos;
6. Alguém que consuma frutas e verduras diariamente;
7. Alguém que goste de dançar semanalmente;
8. Alguém que tenha a mesma idade que você;
9. Alguém que goste de jogar futebol semanalmente;
10. Alguém que tenha um animal de estimação (qual?).
Pode-se aumentar a quantidade de questões ou reformular estas, dependendo do tipo e do tamanho do grupo. A equipe que primeiro completar todas as questões será a vencedora.

Pensando Em Implantar Ou Revisar O Seu Plano De Cargos E Salários?

Uma Administração de Cargos e Salários saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:

Uma Administração de Cargos e Salários saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:

uma estrutura de cargos enxuta;
menores custos de pessoal;
melhor retorno de cada real despendido com salários;

A seguir mostramos como podemos ajudá-lo a desenvolver ou rever o seu Sistema de Gestão de Cargos e Salários tem a oferecer.

1 - Avaliação e Classificação dos cargos

Essa é a fase que responde por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão de Cargos e Salários.

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os Diretores e Gerentes têm uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É muito comum o Diretor Comercial ter uma idéia diferente sobre o que o Gerente Financeiro faz ou deveria fazer. Ou o Diretor Financeiro ficar surpreso com as reais responsabilidades do Gerente de Vendas.

Os Gerentes que participam desse processo saem com a convicção de que uma pessoa com salário de R$ 1.000,00, que tenha as qualificações para o cargo, é mais vantagem para a empresa do que duas pessoas com salário de R$ 700,00, que muito provavelmente não terão as qualificações para o cargo e terão um desempenho abaixo do esperado.

Obviamente ninguém vai contratar dois funcionários de R$ 700,00 em vez de um de R$ 1.000,00. Normalmente é contratado um funcionário de R$ 700,00, quando deveria ser contratado um de R$ 1.000,00. Certo tempo depois, quando o funcionário de R$ 700,00 não estiver dando conta do recado, será contratado outro funcionário de R$ 700,00 para "completar o quadro"... Essa é a seqüência de decisões que levam ao "inchamento" da folha de pagamento.

No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa.

Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa na hora de definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

2 - Tabela Salarial

Uma Tabela Salarial pode ser baseada:
1) nos padrões de remuneração da região onde a empresa está localizada.
2) nos atuais padrões de remuneração da empresa.

Uma pesquisa salarial pode ser feita com algumas empresas de porte ou perfil semelhantes aos da sua empresa, na região onde está localizada a sua empresa. Não há necessidade de ser do mesmo ramo de atuação. Um grupo selecionado de entre 5 e 10 empresas é suficiente.

A pesquisa pode ser feita com uma amostragem de cargos que sejam representativos de toda a sua estrutura de cargos e dará a você uma sólida referência para estabelecer suas faixas salariais com um grau de competitividade adequado para sua empresa.

3 - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano de Cargos e Salários

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:

- salários de admissão;
- alterações de salários;
- promoções;
- transferências;
- reajustes de mercado;
- outros tópicos relacionados.

4 - Comunicações com funcionários

Ajudamos a elaborar circulares, informativos, cartilhas e outras peças de comunicação para transmissão de mensagens positivas e claras aos seus funcionários.

A transparência nas comunicações é um fator que facilita a criação de um ambiente favorável ao desenvolvimento e manutenção da motivação entre os funcionários.

5 - Manutenção do Plano de Cargos e Salários

Na conclusão do processo de desenvolvimento do Sistema de Gestão de Cargos e Salários, a empresa terá:

Uma estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

Uma faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.

Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

Fonte: www.promerito.com.br

Cargos E Salários 1

Nenhuma gestão de Recursos Humanos pode desprezar a implantação e a administração de cargos e salários.

Nenhuma gestão de Recursos Humanos pode desprezar a implantação e a administração de cargos e salários.

A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.

Mas poderíamos listar outros objetivos, como:

· Produzir elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por equiparação salarial, quanto à diferença salarial existente entre um empregado e outro.
· Diagnosticar e prevenir insatisfações salariais, em função de desníveis históricos dentro da organização.
· Comprometer os funcionários com as mudanças organizacionais, possibilitando a estes aspirarem a promoções, de acordo com suas aptidões, etc.

CONCEITOS PRELIMINARES

CARGO é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
Exemplo: Almoxarife.

SALÁRIO é o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo.
Exemplo: Valor do salário-base R$ 1.000,00. Antecipação da data-base da categoria: R$ 200,00. Total do salário: R$ 1.200,00.

FUNÇÃO é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa.
Exemplo: controlar e registrar o movimento de materiais.

TAREFA é um conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.
Exemplo: classificar mercadorias no estoque, de acordo com sua natureza e origem.

OBJETIVOS

Podem-se listar alguns objetivos que podem ser alcançados pela Administração de Cargos e Salários:

A determinação de estruturas de remuneração, buscando reter e atrair o tipo de mão-de-obra que a organização necessita.
Buscar subsídios regulares para análises de cargos visando posterior avaliação, e outras finalidades de Recursos Humanos.
Estabelecimento de uma política salarial regular e consistente.
Correção de distorções salariais.
Determinação de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados.
Definição de responsabilidades e atribuições.
Estipulação de normas para assegurar tratamento eqüitativo entre os colaboradores.
Determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas.
Obtenção de maior produtividade e objetividade na organização.

AVALIAÇÃO DE CARGOS

Como etapa inicial do programa de Administração de Cargos e Salários, o gestor irá fazer a avaliação de cargos.

As etapas a serem cumpridas são:

Descrever todos os cargos existentes na organização.
Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lógica.
Avaliar os cargos, em relação ao justo salário.

O resultado deste trabalho inicial irá quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da organização.

DESCRIÇÃO DOS CARGOS

Para descrever todos os cargos, faz-se uma entrevista individual (ou remete-se um questionário escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas características.

Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas básicas:

O que você faz?
Como você faz isso?
Por que você faz isso?

O que você faz: compreende toda a atividade mental e física desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Começa-se sempre por um verbo presente, da 3ª pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc.

Como você faz: compreende os métodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo é executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerúndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.

Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc.

Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua empresa.


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Plano de Cargos e Salários

Normas e Procedimentos

Modelo

I - Política de Administração de Cargos e Salários

A administração de cargos e salários será feita considerando:

a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.

a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

1. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:

Fim do período de experiência

Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)

Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)

Transferência para outro cargo

Reclassificação do cargo

3.1. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

3.2. Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.

3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

3.4. Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.

3.5. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos



Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários

4. Avaliação para promoção

Disciplina

Assiduidade

Pontualidade

Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

Disponibilidade

Qualidade do trabalho realizado

Responsabilidade

Apresentação pessoal

Conhecimento da Função

Desenvolvimento Técnico-Profissional

Entendimento e aceitação de mudanças

Comunicação

Organização

Liderança (para encarregados e acima)

Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

5. Procedimentos para solicitação de uma promoção

5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção

6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência


7. 11Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria

8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções

10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos

III - Conceitos e Terminologia

Descrição de Cargo

Avaliação de Cargos

Classe

Estrutura Salarial

Faixa Salarial

Amplitude da Faixa Salarial

Pesquisa Salarial

Salário Fixo

Comissão

Remuneração Variável

Bônus

Prêmio

Remuneração Base

Remuneração Total em Dinheiro

Enquadramento Salarial

Política de Remuneração

Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)

Promoção Vertical

Carreira Funcional

Carreira Específica

Fonte: promerito.com.br